Ｑ:許多台灣企業習慣用傳統的思考方式經營一家公司：成長、擴張、再成長，從企管顧問的角度，Accenture會建議這類公司如何調整？
Ａ:我們有一套Share Holder Value Analysis（ＳＨＶＡ）分析，可針對特定公司，以某一天收盤價搭配這些上市公司財務資料分析，計算該公司的市值。但是這市值有多少是實質資產，有多少又是投資人給他的潛力前景（future value）？
製造業獲利是服務業六倍
通常快速成長的公司，很多市值比例其實是來自於潛力前景。據此，我們就曾為台灣某快速成長的公司進行類似分析，發現它未來十年若要維持目前市值水準，就必須每年以五○％比例固定成長，但實際上，它的產業整體平均成長率，頂多只有二五％左右，換言之，公司若要維持市值，就必須以市場兩倍的速度成長，這是個很大挑戰。
回過頭來，重點在於經營者面對這種問題分析的反應。有的可能會問，那我該怎麼辦？這時顧問公司的角色就可發揮功能，我們也會提供他一些方法來達到目標。
不過，有的公司也會認為，反正再過兩、三年就打算獲利了結，所以也沒什麼關係，當然後者對台灣產業發展來說，會是相當不好的態度。
Ｑ:台灣的製造業近來外移情形嚴重，在別的國家也有類似的情形嗎？
Ａ:最近有個美國的統計，也許可拿來解釋製造業的現象。首先是美國製造業的輸出，至今仍占全球二○％，所以美國還是個不折不扣的製造業大國。第二是美國製造業人口總數，雖然僅占服務業人口的四分之一，但從產值來看，每個從事製造業者的獲利，是服務業人員的六倍。 換言之，過去對製造業的假設，是一定要往勞力便宜的地方去發展，但這數字出來後，讓很多人重新去思考製造業的問題。其中一個意義是：製造業的獲利能力，並不比服務業差，這是跟過去印象很不同的；不過，第二個意義是必須再回到國家角度來看，它所重點扶持的製造業，在經濟裡面扮演的角色又是什麼？
例如美國的汽車工業、瑞士的鐘錶業（特別是最傳統的機械錶工業），很多在製造與服務上的界線，已經不像過去的傳統劃分，這背後要看的是製造業的競爭力核心到底在哪裡。
台積電模式值得製造業學
Ｑ:台灣的製造業呢？有沒有類似這種從製造價值往外延伸的例子？
Ａ:當然有，從這觀點再回頭看台灣，我們也同樣要問：我們製造業的核心在哪裡？台積電就是個很好的例子，我們跟台積電合作六年來，清楚看到他們不斷尋找如何從製造業的產品價值，提升到產品的服務價值。
他們會先從客戶端去了解，客戶希望台積電能提供給他們什麼服務、價值，然後再回到公司內部，從每個環節去檢視是否能，或者是該如何提供給客戶這些價值。
台積電規劃的，甚至早在客戶還在考慮，到底要選台積電或是聯電合作的時候，就已經把這層服務價值植入，讓客戶體認到非選你不可！接下來到光罩、生產過程完全透明化，讓客戶可隨時遠端遙控，確認自己產品在台積電的每個生產環節。
Ｑ:品牌向來是Consulting產業裡重要的服務項目，以Accenture的經驗看台灣企業的品牌工程，除了跟國外品牌正面競爭外，有沒有其他的出路？
Ａ:品牌就我個人立場看，不僅是個百年事業，而且是個硬碰硬的工程。這牽涉到經營者對於品牌的期望與長久經營心態，是重要且嚴肅的事情。
台灣公司可入主外國客戶
不過，也有些新的品牌模式，也開始出現在台灣產業裡，就是在原本ＯＥＭ／ＯＤＭ架構下，另外再去入股或購買其他上游的國外品牌客戶。這樣就可在不與其他上游代工品牌正面衝突的前提下，又逐漸打開自己的品牌市場。
最近我們一個規模還不小的電子業客戶，便入主一家在美國七十年左右的通路品牌，表面上美國的公司與品牌都還在，但實際上，台灣公司這邊已經能夠完全控制它的人事、營運。這是台灣企業靈活的地方，也是一種尋找企業生存的方式。
蔡士傑 Profile
四年級後段班，交大資訊工程系畢業，美國喬治華盛頓大學資訊碩士，2001年進入Accenture工作至今，目前是Accenture台灣區總裁。
