製造業才是真正的高獲利產業|數位時代 BusinessNext

Ｑ:許多台灣企業習慣用傳統的思考方式經營一家公司：成長、擴張、再成長，從企管顧問的角度，Accenture會建議這類公司如何調整？
Ａ:我們有一套Share Holder Value Analysis（ＳＨＶＡ）分析，可針對特定公司，以某一天收盤價搭配這些上市公司財務資料分析，計算該公司的市值。但是這市值有多少是實質資產，有多少又是投資人給他的潛力前景（future value）？

製造業獲利是服務業六倍

通常快速成長的公司，很多市值比例其實是來自於潛力前景。據此，我們就曾為台灣某快速成長的公司進行類似分析，發現它未來十年若要維持目前市值水準，就必須每年以五○％比例固定成長，但實際上，它的產業整體平均成長率，頂多只有二五％左右，換言之，公司若要維持市值，就必須以市場兩倍的速度成長，這是個很大挑戰。
回過頭來，重點在於經營者面對這種問題分析的反應。有的可能會問，那我該怎麼辦？這時顧問公司的角色就可發揮功能，我們也會提供他一些方法來達到目標。
不過，有的公司也會認為，反正再過兩、三年就打算獲利了結，所以也沒什麼關係，當然後者對台灣產業發展來說，會是相當不好的態度。

Ｑ:台灣的製造業近來外移情形嚴重，在別的國家也有類似的情形嗎？
Ａ:最近有個美國的統計，也許可拿來解釋製造業的現象。首先是美國製造業的輸出，至今仍占全球二○％，所以美國還是個不折不扣的製造業大國。第二是美國製造業人口總數，雖然僅占服務業人口的四分之一，但從產值來看，每個從事製造業者的獲利，是服務業人員的六倍。換言之，過去對製造業的假設，是一定要往勞力便宜的地方去發展，但這數字出來後，讓很多人重新去思考製造業的問題。其中一個意義是：製造業的獲利能力，並不比服務業差，這是跟過去印象很不同的；不過，第二個意義是必須再回到國家角度來看，它所重點扶持的製造業，在經濟裡面扮演的角色又是什麼？
例如美國的汽車工業、瑞士的鐘錶業（特別是最傳統的機械錶工業），很多在製造與服務上的界線，已經不像過去的傳統劃分，這背後要看的是製造業的競爭力核心到底在哪裡。

台積電模式值得製造業學

Ｑ:台灣的製造業呢？有沒有類似這種從製造價值往外延伸的例子？
Ａ:當然有，從這觀點再回頭看台灣，我們也同樣要問：我們製造業的核心在哪裡？台積電就是個很好的例子，我們跟台積電合作六年來，清楚看到他們不斷尋找如何從製造業的產品價值，提升到產品的服務價值。
他們會先從客戶端去了解，客戶希望台積電能提供給他們什麼服務、價值，然後再回到公司內部，從每個環節去檢視是否能，或者是該如何提供給客戶這些價值。
台積電規劃的，甚至早在客戶還在考慮，到底要選台積電或是聯電合作的時候，就已經把這層服務價值植入，讓客戶體認到非選你不可！接下來到光罩、生產過程完全透明化，讓客戶可隨時遠端遙控，確認自己產品在台積電的每個生產環節。

Ｑ:品牌向來是Consulting產業裡重要的服務項目，以Accenture的經驗看台灣企業的品牌工程，除了跟國外品牌正面競爭外，有沒有其他的出路？
Ａ:品牌就我個人立場看，不僅是個百年事業，而且是個硬碰硬的工程。這牽涉到經營者對於品牌的期望與長久經營心態，是重要且嚴肅的事情。

台灣公司可入主外國客戶

不過，也有些新的品牌模式，也開始出現在台灣產業裡，就是在原本ＯＥＭ／ＯＤＭ架構下，另外再去入股或購買其他上游的國外品牌客戶。這樣就可在不與其他上游代工品牌正面衝突的前提下，又逐漸打開自己的品牌市場。
最近我們一個規模還不小的電子業客戶，便入主一家在美國七十年左右的通路品牌，表面上美國的公司與品牌都還在，但實際上，台灣公司這邊已經能夠完全控制它的人事、營運。這是台灣企業靈活的地方，也是一種尋找企業生存的方式。

蔡士傑 Profile
四年級後段班，交大資訊工程系畢業，美國喬治華盛頓大學資訊碩士，2001年進入Accenture工作至今，目前是Accenture台灣區總裁。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。