製造業才是真正的高獲利產業

2006.10.01 by
數位時代
製造業才是真正的高獲利產業
Q:許多台灣企業習慣用傳統的思考方式經營一家公司:成長、擴張、再成長,從企管顧問的角度,Accenture會建議這類公司如何調整? A:我...

Q:許多台灣企業習慣用傳統的思考方式經營一家公司:成長、擴張、再成長,從企管顧問的角度,Accenture會建議這類公司如何調整?
A:我們有一套Share Holder Value Analysis(SHVA)分析,可針對特定公司,以某一天收盤價搭配這些上市公司財務資料分析,計算該公司的市值。但是這市值有多少是實質資產,有多少又是投資人給他的潛力前景(future value)?

製造業獲利是服務業六倍

通常快速成長的公司,很多市值比例其實是來自於潛力前景。據此,我們就曾為台灣某快速成長的公司進行類似分析,發現它未來十年若要維持目前市值水準,就必須每年以五○%比例固定成長,但實際上,它的產業整體平均成長率,頂多只有二五%左右,換言之,公司若要維持市值,就必須以市場兩倍的速度成長,這是個很大挑戰。
回過頭來,重點在於經營者面對這種問題分析的反應。有的可能會問,那我該怎麼辦?這時顧問公司的角色就可發揮功能,我們也會提供他一些方法來達到目標。
不過,有的公司也會認為,反正再過兩、三年就打算獲利了結,所以也沒什麼關係,當然後者對台灣產業發展來說,會是相當不好的態度。

Q:台灣的製造業近來外移情形嚴重,在別的國家也有類似的情形嗎?
A:最近有個美國的統計,也許可拿來解釋製造業的現象。首先是美國製造業的輸出,至今仍占全球二○%,所以美國還是個不折不扣的製造業大國。第二是美國製造業人口總數,雖然僅占服務業人口的四分之一,但從產值來看,每個從事製造業者的獲利,是服務業人員的六倍。 換言之,過去對製造業的假設,是一定要往勞力便宜的地方去發展,但這數字出來後,讓很多人重新去思考製造業的問題。其中一個意義是:製造業的獲利能力,並不比服務業差,這是跟過去印象很不同的;不過,第二個意義是必須再回到國家角度來看,它所重點扶持的製造業,在經濟裡面扮演的角色又是什麼?
例如美國的汽車工業、瑞士的鐘錶業(特別是最傳統的機械錶工業),很多在製造與服務上的界線,已經不像過去的傳統劃分,這背後要看的是製造業的競爭力核心到底在哪裡。

台積電模式值得製造業學

Q:台灣的製造業呢?有沒有類似這種從製造價值往外延伸的例子?
A:當然有,從這觀點再回頭看台灣,我們也同樣要問:我們製造業的核心在哪裡?台積電就是個很好的例子,我們跟台積電合作六年來,清楚看到他們不斷尋找如何從製造業的產品價值,提升到產品的服務價值。
他們會先從客戶端去了解,客戶希望台積電能提供給他們什麼服務、價值,然後再回到公司內部,從每個環節去檢視是否能,或者是該如何提供給客戶這些價值。
台積電規劃的,甚至早在客戶還在考慮,到底要選台積電或是聯電合作的時候,就已經把這層服務價值植入,讓客戶體認到非選你不可!接下來到光罩、生產過程完全透明化,讓客戶可隨時遠端遙控,確認自己產品在台積電的每個生產環節。

Q:品牌向來是Consulting產業裡重要的服務項目,以Accenture的經驗看台灣企業的品牌工程,除了跟國外品牌正面競爭外,有沒有其他的出路?
A:品牌就我個人立場看,不僅是個百年事業,而且是個硬碰硬的工程。這牽涉到經營者對於品牌的期望與長久經營心態,是重要且嚴肅的事情。

台灣公司可入主外國客戶

不過,也有些新的品牌模式,也開始出現在台灣產業裡,就是在原本OEM/ODM架構下,另外再去入股或購買其他上游的國外品牌客戶。這樣就可在不與其他上游代工品牌正面衝突的前提下,又逐漸打開自己的品牌市場。
最近我們一個規模還不小的電子業客戶,便入主一家在美國七十年左右的通路品牌,表面上美國的公司與品牌都還在,但實際上,台灣公司這邊已經能夠完全控制它的人事、營運。這是台灣企業靈活的地方,也是一種尋找企業生存的方式。

蔡士傑 Profile
四年級後段班,交大資訊工程系畢業,美國喬治華盛頓大學資訊碩士,2001年進入Accenture工作至今,目前是Accenture台灣區總裁。

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