實體店的科技逆襲!
專題故事

關於零售業,壞消息已經聽得不能再多了。百貨商場、連鎖品牌關的關,裁的裁,而且似乎沒有停止的跡象。但根據調查,大多數消費者對實體購物還是情有獨鍾。因此,阿里巴巴、小米、亞馬遜紛紛從線上跨入線下,試圖在新零售時代中,運用科技創造全新的體驗,重塑實體店不可取代的價值。

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1 新零售崛起!實體店的科技逆襲

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關於零售業,壞消息已經聽得不能再多了。百貨商場、連鎖品牌關的關,裁的裁,而且似乎沒有停止的跡象。但根據調查,大多數消費者對實體購物還是情有獨鍾。因此,阿里巴巴、小米、京東、亞馬遜紛紛從線上跨入線下,試圖在新零售時代中,運用科技創造全新的體驗,重塑實體店不可取代的價值。

時序入春,全球零售業的冰河時期卻還沒結束。今年初,美國梅西百貨宣布關閉68家分店、裁員1萬人,英國瑪莎百貨也在去年底宣布關閉超過50家海外分店。

不只百貨業遇上困難,服飾業者一樣慘兮兮。而且,從高價到平價品牌,幾乎無一倖免。Ralph Lauren在4月初宣布,將關閉位在紐約第五大道的旗艦店,展開3.7億美元重整。以性感風格受到消費者喜愛的Abercrombie&Fitch全球業績下滑,從去年底到今年,連續關閉香港中環旗艦店和南韓首爾旗艦店。而連鎖鞋店Payless決定不再做垂死掙扎,直接聲請破產,並將關閉數百個門市。

你可能會想,品牌汰舊換新是市場的自然法則,年年發生,有什麼好大驚小怪?不過,數據證明,這波關閉潮已經超越過去的規模。

瑞信集團分析師克里斯蒂安.布斯(Christian Buss)指出,今年到目前為止,美國店鋪關閉的速度已經超越2008年同期狀況。而2008年正是美國經濟蕭條時期。布斯在一份報告中說,今年迄今宣布關閉的店鋪關閉數約2,880間,去年同期是1,153間,將近是去年的2.5倍。以此推斷,今年整年可能會有8,640家店舖關閉,數字將突破2008年時約6,200家的紀錄。

難道,在這個時代裡,經營實體店鋪注定是個壞主意?

翁羽汝/製作

網路業做線下,這是什麼道理?

狀況不好,當然各有其原因。但不意外地,不論哪種推論,最後矛頭都免不了指向同一個地方:網路。許多人認為,實體店經營困難,主要還是跟電子商務的蓬勃發展有關。消費者如果能在網路上方便購物,為何還要特地跑去實體店?
這個答案,是對,但或許也不對。因為當實體零售業者遭遇衝擊時,奇妙的是,許多線上起家的業者反而開始布局線下了。

當電商龍頭亞馬遜的實體書店Amazon Books還在繼續展店,新型態超市Amazon Go以免結帳、拿了就走的創新發想震撼全球。此外,眼鏡電商Warby Parker早在四年前就在紐約開旗艦店,今年宣布還要再開25家,總數增加到70家。
在中國,拋出「新零售」概念的阿里巴巴董事長馬雲,近年也在布局零售。

「未來的十年、二十年,將沒有電子商務這一說,只有新零售這一說。也就是說,線上線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的新零售。」馬雲說。而這樣的未來,正在具體實現。

2月底,阿里巴巴宣布和上海百聯集團展開戰略合作,未來,阿里巴巴會開放人工智慧、物聯網、大數據等應用型新零售技術。而百聯的實體門市也會支援支付寶,旗下安付寶/聯華OK卡接入支付寶,物流則是和阿里巴巴旗下的菜鳥物流合作。此外,百聯旗下的3千多家實體門市,往後有機會成為整合實體店鋪和新金融型態的空間,發展消費保險、消費理財等。

「這個世界其實並不存在實體商店和線上零售商的配銷競爭,而是一場品牌戰爭。」為維多利亞的秘密(Victoria’s Secret)、瑜珈服飾露露檸檬(Lululemon)等品牌提供諮詢的格雷森公司(Grayson Company)創辦人鮑伯.格雷森(Bob Grayson)曾說。
事實上,消費者還是熱愛實體消費方式,就連1990年後出生的Z世代消費者也是如此。根據Accenture調查,60%的Z世代消費者依然喜歡在實體商店購物,而有46%在網路購物前,會先到實體店面確認商品細節。

所以,問題來了。錯的到底是實體本身,還是糟糕的實體消費經驗?或者我們可以進一步發問,在現在這個時代裡,實體店應該如何結合科技、發揮所長,創造特有價值?

翁羽汝/製作

實體店加科技,打造更好消費體驗

美國高科技產品體驗店b8ta是一個好例子。

b8ta的設計風格和蘋果零售店相似,店內展示許多新鮮科技產品,包括Wi-Fi路由器eero、寵物互動Wi-Fi鏡頭Petcube、智慧眼鏡SoundGlasses等。它的商業模式很特別,深知許多消費者習慣先去實體店試用商品再網路下單,於是b8ta將自己定位為「體驗和教育場所」,不靠賣產品賺錢,反而將重點放在向品牌收取月費。還會透過店裡設置的攝影機、感測器和數據分析軟體,隨時監控消費者對每一項產品的興趣程度。「根本是實體世界裡的Google AdSense!」外媒指出。

在這家店裡,你可以隨意試用產品,旁邊的iPad上,不僅有店裡的售價,也有其他電商賣家的售價,讓你自行比對。此外,不用擔心自己不會操作產品,因為店內服務人員隨時會為你提供諮詢和協助。b8ta在2015年底成立,至今在美國西岸已有三間獨立門市,預計還要在德州奧斯汀和舊金山再開兩家門市,去年還獲得700萬美元融資。

「我不認為零售死了。死了的其實是平庸的零售體驗。」Warby Parker共同執行長尼爾.布魯門塔(Neil Blumenthal)今年初接受《華爾街日報》採訪時說。
迎向偉大或歸於平庸,現在就是關鍵時刻。

60%

消費者表示走入實體店時,如果看到店員以手機或平板等行動裝置提供消費協助,會更信任服務。

64%

消費者願意在線上預約實體店內的消費服務。

70%

消費者希望到實體店完成交易時,店員知道自己已經將哪些商品放到線上的購物車裡。

無人商店讓你「拿了就走」

2 Amazon Go破壞式創新,顛覆實體零售

Amazon Go/截圖
在網路世界裡稱霸的亞馬遜,近年頻頻展現出對實體世界的野心。從實體書店Amazon Books到實體超市Amazon Go,貝佐斯正一步一步實踐他的未來零售藍圖。

未來的消費體驗應該是什麼樣子的?去年底,亞馬遜給出了一個讓人雙眼為之一亮的答案,那就是智慧實體超市:Amazon Go。

走進這家超市,你只需要用手機掃一下QR Code,就可以開始隨意挑選商品。不論你拿起的是蔬菜三明治、巧克力還是一罐牛奶,系統都會自動幫你記下商品。挑選完畢後,你只需要大步走出超市,不用等待排隊付錢。結帳這種小事,讓亞馬遜的智慧科技代替你完成就好。

Amazon Go「拿了就走」的創新發想,看似天馬行空,其實正中消費者紅心。根據Worldpay發布的《2016年消費者行為和支付行為報告》,39%消費者認為,「排隊結帳」是實體消費經驗中最不愉快的一環,讓人煩躁的程度甚至比在店內尋找商品和商品比價還來得高。因此,對於時間寶貴的現代消費者來說,Amazon Go的出現根本就是夢想成真。

從Amazon Books到Amazon Go

以電商起家的亞馬遜,近年來不斷展現出對線下領域的企圖心。亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯(Jeff Bezos)接受外媒採訪時曾說,過去20多年來,不斷有人問他是否要開設實體商店,而他的答案一直是「不」。只是,善於觀察市場趨勢的他也說,「如果我們的思路發生轉變,也許亞馬遜會開設實體店。」看來,轉變時刻已經到來。

亞馬遜實體書店。
shutterstock

2015年底,亞馬遜在西雅圖開設全球第一家實體書店Amazon Books。在這家書店裡,亞馬遜幾乎複製了線上書店的經營方式,不只挑選網站評分四星以上的書本來展示,書籍的陳列方式、讀者評論內容和售價也全部比照Amazon.com。而實體書店的構想顯然頗受好評,到今年4月中為止,全美已經出現五家Amazon Books,還有七家正在籌備中。

實體超市Amazon Go的誕生,則是貝佐斯再一次針對線下零售市場的華麗進擊。

Amazon Go運用了感應器、電腦視覺和深度學習演算法等技術,能夠自動判斷消費者現在位於哪一列貨架。此外,超市裡還設置了許多攝影機和感測器,搭配貨架上的重量感應器和紅外線感應器,讓系統能夠判別消費者的動作。因此,當你拿起一瓶飲料,隨後反悔放回貨架時,系統就會扣除這罐飲料的費用,不會另外跟你收錢。

Amazon官網

而當消費者挑選完商品後,只要將商品放入包中,直接走出店門,亞馬遜的「拿了就走技術(Just Walk Out Technology)」會自動從消費者已經登錄的信用卡或提款卡扣款,還會寄出收據。這樣神奇美妙的消費體驗,其實是融合了亞馬遜長期在雲端計算、機器學習、物流管理和語音控制的技術累積。

看好亞馬遜的零售實驗,歐萊禮(O’Reilly)創辦人提姆.歐萊禮(Tim O’Reilly)在Twitter上大力讚嘆:「Amazon Go是零售業的未來,我已經期待很多年了!」

但貝佐斯的嘗試不僅如此。今年3月,又傳出可能會開設運用VR/AR技術的實體家電或家具商店的消息,此外還傳出亞馬遜計劃將原本附屬於Amazon Books的電子產品販售區獨立出來,擴大為專賣店。運用科技翻轉線下零售市場,貝佐斯的劇本已經越來越明顯。

亞馬遜攻實體零售的兩大原因

亞馬遜為什麼要大舉進攻線下?以Amazon Go來說,主要有兩大原因。

首先,美國食品和飲料市場商機極大,估計有8千億美元規模。但是這類生鮮雜貨的網購比例並不高,大多數消費者依然習慣直接到實體商店裡,親自挑選再購買。現在亞馬遜雖然提供了生鮮送貨服務Amazon Fresh和主打一小時到貨的Prime Now,但這些服務攻下的版圖,對亞馬遜來說顯然還不夠。

除了搶實體零售市場,Amazon Go還被賦予了另外一項重要任務,那就是做為亞馬遜在人工智慧上的實驗場域。「科技趨勢不難發現,只是對大企業來說,擁抱趨勢並不簡單。機器學習和人工智慧是當前的重要趨勢,也是亞馬遜這幾年來努力的方向。」貝佐斯在今年的股東信中寫道。而從過去的Prime Air送貨無人機、智慧語音助理Alexa再到現在的Amazon Go,其實都是亞馬遜在機器學習上的一次次練兵。

當你抵抗趨勢,那你就是在和未來作對。但若你選擇欣然擁抱,風向會幫你一把。
亞馬遜執行長傑夫・貝佐斯

雖然經過數月試營運,Amazon Go目前仍有技術局限。例如系統無法同時負荷大量消費者,消費者取放商品的動作也不能太快等,能否如期在今年問世還是問號。但無論如何,Amazon Go的出現,都已經為亞馬遜在實體零售市場上衝出一個難以忽視的驚嘆號。

2015.11

開設第一家實體書店Amazon Books,目前全美已有五家。

2016.12

宣布推出實體超市Amazon Go,買東西免排隊結帳,拿了就走。

2017.3

外媒報導,亞馬遜可能會開設使用VR/AR的家電和家具商店。

2017.3

AmazonFresh Pickup開始在西雅圖試點,使用方式就像得來速。

亞馬遜(Amazon)

創立時間│1994年
執行長│傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)

實體店的逆襲

3 瞄準新零售,小米線下布局走得更廣

吳晴中/攝影
「三年內開1千家小米之家,2020年小米之家年營收要衝到700億人民幣!」小米執行長雷軍日前公開宣布。網路起家的小米,為何決定大力押寶實體店?實體店鋪實際上為小米帶來哪些好處?

這是4月裡的某一天。上午十點半,十幾位年輕員工正聚集在台北小米之家,聽著店長陳慶宏宣達事項。每個人的神情都嚴肅專注,因為再過不久,又有場硬仗要開打。

半小時後,小米之家的鐵捲門終於拉起。在門外排隊已久的20幾名消費者魚貫湧入,甚至還有觀光客拖著登機箱進來。不到十分鐘,已經有人抱著一台小米智慧檯燈等待結帳。陳慶宏告訴我們,平日傍晚五點半後為人潮高峰,每小時約有80到90人進入店裡。假日則從下午兩點半後開始變多,每小時約有300到400人。

吳晴中/攝影

七年前,當小米在網路上掀起搶購熱潮時,誰想得到未來的它竟然會做起線下生意,而且還做得這麼有聲有色?

從米粉聚集地轉為零售通路

以「互聯網思維」著稱的小米,最初為了拉低成本,因此強調不做市場行銷、純線上銷售,以共同創辦人暨執行長雷軍的話來說,就是「前店後廠,自己家做了手機,開了一個小米網,直接就賣了。」這樣具破壞性的創新銷售模式,讓小米很快就成為響噹噹的手機品牌。而且不只產品賣得好,也出現一群狂熱的支持者「米粉」。

吳晴中/攝影

為了讓米粉們擁有一個交流聚集的場所,小米從2011下半年開始在中國開設小米之家,隨後還加入產品維修服務。而由於小米的產品講求高CP值(性價比),因此最初設置小米之家時,也刻意避開繁華熱鬧的一線商圈。

不過,由於近年線上銷售漸趨飽和,再加上中國手機品牌OPPO、Vivo以深耕線下經銷商的方式崛起,讓小米模式遇到瓶頸。因此去年初起,小米開始將著重布局線下,也正式將小米之家升級為融合體驗、零售和售後服務的管道。到目前為止,小米之家在中、港、台三地的總數已經達到68家。

今年4月,小米還在北京世貿天階開設新的小米之家,是小米第一次選擇在一線核心商圈開設店面。今年初,雷軍宣布,三年內要將小米之家的數量衝到1千家,目標在2020年,小米之家的年營收要到達700億人民幣,相當3千多億新台幣。
之所以願意加碼投資,主要也是因為小米之家的表現讓人驚奇。

小米總裁林斌近期接受中國媒體採訪時指出,兩年前,他讀過一份零售業排行榜,當時全球最高坪效的零售店是蘋果,每平方公尺大約40萬人民幣(約170萬台幣),第二名則是頂級珠寶商Tiffany,每平方公尺約20萬人民幣(約90萬新台幣),而小米之家現在全部打平是26萬人民幣(約114萬新台幣)。「我們如果參與這個排行,應該是第二位,在全球排名。」他自豪說。

在台灣,小米之家同樣表現優異。

2015年,全台第一家小米之家開幕,地點選在台北行天宮捷運站共構大樓二樓。去年底,小米專賣店也在高雄開幕。小米台灣總經理李佳峰曾指出,台北小米之家每到假日就有2到3千人次來店,帶動營業額超過2億元新台幣。而高雄專賣店雖然才開幕不久,但是表現也非常好,平均每天來店人數高達4千人,第一個月就實現獲利。今年的目標是五都開花,預計還要再開兩間小米之家和三間專賣店。

談起小米之家,李佳峰表示,最主要還是為了實現新零售,用線下替線上做補充。另一個好處是能觸及更多人群。他指出,小米族群一般落在17到36歲,而小米旗下的智慧家庭品牌「米家」的經典用戶類型則是29歲單身男性。不過,若以台北小米之家來說,客群年齡層卻明顯拓展許多。「有人看到很多人上去二樓,所以就跟著上去逛了。他原本不認識小米,逛了之後才發現原來這麼多東西,他就買了。」

外國觀光客也是小米之家意外吸引到的客群,大約占全體人流的10%。許多到行天宮參觀的日、韓遊客,也會順道來逛一逛。也因此,小米之家還在店裡準備了中英文的產品選購單。

我認為,不管是電子商務,還是線下的連鎖店、零售店,本質上就是要改善效率。
小米執行長雷軍

台北小米之家的熱賣商品包括手機、手環、行動電源和空氣淨化器,李佳峰表示,雖然線上線下暢銷的品項差不多,但是小米之家的連帶率比線上更高。「在線上買手機,就是單純買手機。可是在小米之家,買完手機會買保護貼,接著再買保護殼和行動電源,然可能又不小心帶了一個手環。」此外,他也指出,小米之家的留存率高,消費者進來之後實際掏錢的比例至少超過40%。「的確是看了商品之後,會增加想購買的慾望。」

小米台灣總經理李佳峰。
蔡仁譯/攝影

無論線上或線下,回歸本質,都是為了要和消費者溝通產品。在變幻莫測的科技市場裡,小米的新零售之戰,正要轟轟烈烈開打。

全台第一家小米之家在兩年前開幕,假日時來店人次2到3千人。

2011.10

在中國開設小米之家,至今開通68家。

2015.8

在台北開設全台首家小米之家,占地約70坪。

2017.1

雷軍宣布今年將開200家實體店,三年內開通千家。

2017.4

小米之家在北京世貿天階開業,是首度在一線商圈開店。

小米科技

創立時間│2010年
執行長│雷軍

從線上到線下,完全掌握消費需求

4 日本CCC集團出奇制勝,數據、體驗94狂

蔡仁譯/攝影
書市慘況全球皆然,為何日本CCC集團旗下的實體書店卻能一間接著一間開?在網路購物盛行的時代裡,實體店面的存在意義與價值是什麼?透過數據,掌握了什麼?藉由體驗,又創造了什麼?

今年春節,你也去TSUTAYA BOOKSTORE信義店「朝聖」了嗎?在書市一片愁雲慘霧中,CCC集團(Culture Convenience Club Company)旗下的書店業績卻持續逆勢上揚,甚至還成為帶動集團的強勁力量。過去十年來,書店數量成長了1.6倍、營收成長1.7倍,已超越連鎖書店紀伊國屋,成為日本最大連鎖書店業者。今年初還首度跨出日本,選擇台北做為海外第一站。

蔦屋書店TSUTAYA。
蔡仁譯/攝影

數據為根基,業務延展有區隔

1983年,創辦人增田宗昭瞄準被稱為「團塊世代」的日本戰後嬰兒潮,在大阪成立第一家蔦屋書店,隨後又推出TSUTAYA品牌。對當時的消費者來說,買書一定是去書店、租錄影帶就得去錄影帶出租店,兩者不可能結合在一起。而TSUTAYA是首創整合書、影片和音樂出租的店家。

不過,真正為CCC集團開拓更大格局的,其實是2003年展開的T-Point會員制度。CCC集團積極與異業結盟,從餐飲、加油站、便利商店、銀行再到電信業者,會員只要在TSUTAYA或合作店家消費,都可以累積點數。透過集點,會員可以換取商品或虛擬貨幣,而CCC集團則更能了解會員的基本輪廓,可以進一步分析消費需求,並連結到新產品的開發。例如結合家電賣場和書店的二子玉川蔦屋家電,以及2014年推出的智慧手機TONE,都是循著這樣的路徑而誕生的。

蔦屋書店TSUTAYA台灣總經理安田秀敏。
蔡仁譯/攝影

「如果你不了解你的消費者,你就無法取悅他。就像是經營一間餐廳,如果客人喜歡吃肉,那我們就準備肉食。如果客人喜歡吃魚,我們就準備魚。」增田宗昭接受外媒採訪時曾說,在日本,消費者對於洩漏個人資料也很敏感。但就像去高級餐廳用餐,如果你知道主廚有能力為你製作精緻餐點,你或許會願意跟他說自己的生日或飲食偏好。「我認為,和一個不了解你的人溝通很花時間。而數據庫可以減少這類情況發生。」他說。

到目前為止,T-Point合作企業數量已超過百家,會員數量達5,300萬名,幾乎占日本人口的一半,而且每年成長率達9.6%。

重視體驗,提供網路沒有的服務

除了透過數據理解顧客,CCC集團也沒忘記自己的起點:實體店鋪。以今年初開幕的台北一號店來說,裡面除了販售書籍、雜誌、DVD,還結合了文具、雜貨和餐飲區,提供複合式空間。消費者甚至可以一邊喝咖啡,一邊免費翻閱店內的書籍。

當網路上的商品包山包海,實體店鋪如何彰顯自己的價值?TSUTAYA BOOK STORE非常了解自己的定位,在選品和體驗上煞費苦心。

「如果擺出所有商品,那我們和亞馬遜有什麼不一樣?」增田宗昭曾說。由於實體空間有限,因此必須站在消費者的角度去思考,以過往的銷售數據為輔助,才能為消費者挑選出最具特色、最吸引人的產品。

TSUTAYA台灣總經理安田秀敏認為,實體書店擁有網路無法比擬的價值。
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TSUTAYA台灣總經理安田秀敏透露,台北店開幕以來,顧客群以30歲到40歲的女性最多。平日上午,也有許多50歲到60歲的消費者會到餐飲區消費。暢銷商品除了生活風格類雜誌之外,還有從日本引進的肥皂、乳液、TSUTAYA自有品牌等台灣消費者過去比較少看到的商品。安田秀敏指出,台北店平均每人消費金額為600到700元新台幣,高出原本預期。

不了解消費者,你就無法取悅他。就像一家餐廳,如果客人愛吃肉,你就要準備肉。
CCC集團創辦人增田宗昭

如何營造閒適氣氛、提供良好的購物體驗,也是他們在意的重點。「網路上買得到所有的書,可是喝不到香醇的咖啡吧?」日本TSUTAYA社長中西一雄說,電商發達的年代,消費者不必到書店才能買書,可是如果想喝杯咖啡、參加聚會,就一定得到這裡。而安田秀敏提供了一個更詩意的解讀:「人們在這裡翻閱書本,會成為一道美好的風景。路過書店的人看到了,會希望自己能成為其中一分子。這是一種連鎖反應,也是網路辦不到的。」

除了大數據和實體通路,CCC集團還有另外一項法寶:媒體。三年前,CCC集團成立CCC Media House,不僅接手《pen》、《FIGARO》等刊物,還出版書籍和網路雜誌。今年3月,他們再收購老牌出版社德間書店,打算從生產端著手,打造在亞馬遜也買不到的原創商品。CCC集團要用成績證明,書店的明天不一定是末日,而是令人期待的嶄新篇章。

2003.10

推行會員制度T-Point,目前會員數達5,300萬名。

2011.12

代官山蔦屋書店開幕,以多機能「T-SITE」型態吸客。

2014.5

推出智慧手機TONE,手機消費可以兌換會員點數。

2017.1

TSUTAYA BOOKSTORE信義店開幕,旗下書店首度出海。

CCC集團

( Culture Convenience Club Company)
創立時間│1983年
創辦人│增田宗昭

用數據找出潛在客戶

5 New Balance百年品牌的科學創新

蔡仁譯/攝影
創立超過百年的New Balance,銷售重心一向在實體店鋪,商業決策也特別仰賴現場觀察。去年,他們開始結合實際經驗和科學數據,企圖在台北西門町概念店收集人流數據,洞悉潛在其中的商機。

「數據真的有這麼神奇?」這是台灣紐巴倫總經理常希仁第一次接觸數據分析時的反應。

New Balance在台灣的銷售,目前都是以實體通路為主。在過去,New Balance是靠著現場經驗累積來判斷商品陳列、行銷操作和人力調度,但是從去年開始,他們開始與大數據分析預測軟體公司MIGO合作,在台灣兩家門市和中國約300家門市展開零售科學實驗,企圖從數據中挖掘金礦。

從產品設計到實體店都渴求大數據

New Balance並不是第一次和數據交手,只是應用的方向和過去完全不同。為了研發和改良產品設計,New Balance長期以來都會蒐集運動員的大數據當作參考。但是現在,連實體店面也要利用數據分析來優化消費體驗、提高銷售成績。

常希仁表示,New Balance從前年開始和MIGO接洽,經過不斷討論和溝通,去年5月終於正式導入智慧零售解決方案「AIR」(Artificial Intelligence for Retail),其中包含物聯網感測設備和數據分析模型。依商品貨架數量分配,每間門市平均在天花板上安裝8到10個感測器。大致來說,4公尺高感測器可偵測範圍約1.8平方公尺。

「講實話,大數據什麼的,那時候其實不是很懂。而且當時也沒把握,不知道這個東西對我們有沒有幫助。只是想說走走看,才慢慢變成現在這個樣子。」常希仁說,企業經營過程中,最可怕的事情就是「你並不知道自己『不知道什麼』」(We don’t know what we don’t know.),而透過物聯網數據蒐集,便可以幫助New Balance看到過去看不見的重要資訊,用科學方法來驗證藝術思考。

企業經營最可怕的就是「你不知道自己『不知道什麼』」。透過數據蒐集,可以用科學方法驗證藝術思考。
台灣紐巴倫總經理常希仁

到目前為止,New Balance已經在台北西門町和台中兩家店舖引進技術,中國採用店鋪數約300間。有趣的是,常希仁說,決定導入技術後,公司內部並沒有出現太多反對意見,幾乎是一致贊同,大家只在意導入速度快慢與否。這或許也間接反映了零售業對於數據的渴求強烈。

用數據照顧現有客戶、找出新客戶

運動用品市場具有特殊性。不論你要買專業慢跑鞋還是經典復古款,一定都得到店頭試穿,才知道合不合腳、是否耐看好搭。因此,實體店的存在不僅無可取代,對實體店面的掌握程度,也是決定銷售成績的關鍵。而New Balance目前主要將數據分析應用在兩個方向,第一是照顧現有客戶,第二是找出潛在客戶。

New Balance過去在經營實體店面時,多半是憑經驗法則思考。例如直覺認為周六下午某個時段的消費者人數最多,應該要加派現場服務人員,或認為消費者走進店裡後,大多先從A點走到B點再走到C點,所以產品陳列應該要符合這樣的行為模式。「結果根本不是這樣,我們錯了!」常希仁舉例,例如原本以為周末下午的某個時段會是人潮高峰期,所以加派人手,但實際監測數據才發現,真正的高峰期是落在兩個小時後,這才從而改善門市人力調度。

台灣紐巴倫總經理常希仁表示,數據分析幫New Balance解決許多問題。
蔡仁譯/攝影

除此之外,New Balance還運用數據找出潛在客戶。「企業永遠都在找尋潛在機會。」他表示,New Balance在台灣的營收主要來自實體,但實體店面每天的營運時間和服務的客人數量有限。「我們常聽人家說,當你聽到一個客人的抱怨,後面其實隱藏了十個抱怨。反過來講,當我看到一個客人進來店裡,後面可能隱藏了十個客人會跟著來。但是那十個人是誰?不知道。」

透過數據分析模型,New Balance將消費者分成五大階段,分別是第一次消費的「新顧客」、在個人購物週期兩倍時間內有消費的「主力顧客」、個人購物週期超過兩倍時間未回來消費的「瞌睡顧客」、個人購物週期超過2.5倍未回來消費的「半睡顧客」,以及個人購物週期超過三倍時間未回來消費的「沉睡顧客」。

「消費者這麼主動積極來店頭,還願意掏錢,反而是我們沒有持續性地照顧他們。」常希仁說,導入數據分析前,大家隱約感覺得到客戶流失,但,實際掌握流失掉的客戶數後,同事們都很震撼。而現在,針對不同類型的消費者,New Balance會開出不同的「藥方」,例如透過行銷資源投放,主動推薦最適合的產品。

他指出,New Balance會繼續加強數據收集和解析,預計今年會在全台各地商圈挑選六到八間具有代表性的店家,安裝相同的物聯網裝置,其中也包含台北東區。他透露,其實不只New Balance,業界許多知名品牌也都在研究數據分析。「運動產業最有挑戰的地方是,大家都很敢嘗試。因為我們不是最大的,所以一定要跑得快,才有機會贏。」他說。
而在這場沒有終點的馬拉松裡,至少New Balance已經邁出了一大步。

New Balance從去年開始在西門町概念店導入智慧零售解決方案。
蔡仁譯/攝影

New Balance

創立年分│1906年
執行長│羅伯特.迪馬丁尼(Robert DeMartini)
New Balance總部位於美國波士頓。根據2015年公布數據,全球員工超過5千名,營收37億美元。

速食與科技的跨界冒險

6 遇見機器人!肯德基讓點餐、支付更方便

KFC
想像一下,當你走進速食店,從點餐到付款都透過人工智慧機器人完成,這會是什麼光景?

「請按住按鈕,和我說話。」「請問確認以下訂單嗎?」「支付成功啦!您的點餐號碼已顯示在旁邊的大屏幕上。」

去年4月,上海肯德基概念店「KFC Original+」來了一位新店員。它不會累,遇到猶豫不決的客人也永遠不會嫌煩。點完餐,你只要跟著它的指示,輕點手機就能付款。這位店員,就是百度開發的人工智慧機器人「度秘」。這是兩年前百度董事長李彥宏在大會上正式發表後,第一次將度秘運用在日常商業場景中。

在這家概念店中,度秘機器人不但會在點餐區服務,用對話方式幫消費者完成點餐,在投影體驗區中,度秘還會用360度成像技術展示肯德基產品的製作過程。此外,在音樂互動區,消費者只要掃一掃桌上的條碼,還能聽到度秘推薦的音樂。

我認為,在本世紀二十年代中期,人工智慧、機器人和自動化會在速食業取代人類。
百勝集團執行長葛瑞格.克里德

年底,肯德基又再次進化。在北京金融街的肯德基概念店裡,設置了百度開發的人臉辨識點餐機。透過人臉識別技術,並依照資料庫自動判斷消費者的年齡、性別和心情等指標,點餐機會主動推薦套餐,例如推薦搭配大杯可樂的炸雞餐給20多歲的年輕人等。特別的是,機器不只會記住你的長相,還會記住用餐偏好。下一次當你再次踏入店裡,就會建議再點相同的餐點,就像餐廳老闆對待熟客一樣。

乍看之下,或許會覺得這些都只是行銷噱頭,但背後其實藏著雙方的各自盤算。「百度並不缺技術,但是缺乏真實場景中的數據樣本。」百度副總裁王海峰表示,透過這個方式,可以讓度秘機器人快速練兵。例如點餐時,同樣一份餐點,有些人會說自己要3號餐,有些人會說要炸雞桶餐,這就是機器人需要靈活掌握的部分。

而對肯德基來說,積極擁抱新科技則是幫自己找尋出路。「技術的進步,最終將使人類工作量減少,在二十世紀中期,人工智慧、機器人和自動化設備就會在速食業中取代人類。」擁有肯德基、必勝客等餐飲品牌的百勝餐飲集團執行長葛瑞格.克里德(Greg Creed)如此預測。透過人工智慧和機器人優化點餐和支付過程,不僅能為消費者帶來新體驗,也讓業者節省人力成本,把更多經費用在核心產品開發。

肯德基(KFC)

母公司│百勝餐飲集團(Yum! Brands, Inc.)
創立時間│1952年
集團執行長│葛瑞格.克里德(Greg Creed)

環保是門好生意

7 垃圾變新衣,H&M走出快時尚產業新路

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快時尚產業常被詬病是鼓勵盲目消費、製造浪費。H&M為了扭轉形象,不僅運用先進技術將回收垃圾變成新衣裳,還鼓勵消費者把舊衣帶到門市換折價券,用環保理念讓你忍不住繼續買買買。

女星舒淇和馮德倫結婚是去年港台娛樂圈的大事。不過,在這件婚事上,最大的贏家並非這對甜蜜新人,而是瑞典快時尚品牌H&M。因為在曝光的婚紗照中,舒淇身上穿著的白色婚紗,正是H&M旗下主打環保、高價位的Conscious Exclusive系列。

身為快時尚產業中的一員,H&M的特色和其他同行一樣,那就是從設計到販售的時間短,衣服款式多但數量少,藉此刺激消費者頻繁換衣。

不過,在新興網購服飾如ASOS、Boohoo等崛起之下,H&M顯然已經不夠「快」了。比方說,從設計到上架,H&M大約花三到五個月,Boohoo只需一到兩周。而且,H&M與顧客接觸的管道依然以實體門市為主,這代表需要負擔更多人事和店租成本。

敵軍兵臨城下,老問題也沒解決。眾多快時尚品牌在被消費者喜愛的同時,也曾被爆出成衣工廠員工被剝削、製造過程造成環境汙染等問題。而服飾低價又不斷推出新款的作法,也被指責是鼓勵消費、造成浪費的兇手。

為了扭轉形象,H&M從2010年開始推出Conscious Exclusive系列。透過先進處理技術,將回收或有機羊毛、棉、麻等原料製成新衣。例如今年新發表的服裝以海洋為主題,材料使用了從中國海南島沙灘回收的塑膠垃圾、寶特瓶和有機紡織品。

如果我們能盡最大努力將時尚、品質、價格和可持續性發展整合在一起,我們就能做到最好。
H&M執行長卡爾.約翰.佩爾森

此外,H&M從2013年開始在全球4千多家門市發起舊衣回收活動。消費者只要把舊衣帶到門市,就可以換取八五折商品優惠券。2014年總共回收了7,684噸舊衣物,等於是3,800萬件T恤。

雖然努力和環保搭近距離,但免不了也引來議論。例如Conscious Exclusive系列占全系列服裝的比例不高,而且販售的時間短,行銷效果恐怕大於實質效益。另外,舊衣換新衣雖然立意良好,但是消費者拿到折價券後,往往會不由自主再去添購新商品。

姑且不論H&M是否真心想為地球貢獻心力,但是以環保理念吸引消費者,的確是聰明的做法。根據尼爾森2015年企業可持續性報告,全球有三分之二的消費者表示,自己願意為可持續性的品牌多付一點錢。不過除了大力提倡,更期待品牌能透過這些行動,向大眾傳遞惜物的概念,從根本做到環保。

H&M

創立時間│1947年
執行長│卡爾.約翰.佩爾森(Karl Johan Persson)