上市20年股價翻500倍,貝佐斯如何打造市值4,600億美元的亞馬遜帝國?
專題故事

20年前的今天,亞馬遜以「地球上最大的書店」的名號,以每股18美元在納斯達克證券市場首次公開募股(IPO)。這間連年虧損的網路書店新創,如何在20年後長成觸角遍及電商、雲端、硬體,市值超過4,600億美元的亞馬遜帝國?

1 不尋常的上市路,替亞馬遜的成功揭開序幕

ShutterStock
1997年,亞馬遜在以每股18美元在納斯達克證券市場首次公開募股(IPO),而讓亞馬遜屹立不搖20年的關鍵,或許可以從那不尋常的上市風格看出端倪。

1997年,亞馬遜以每股18美元在納斯達克證券市場首次公開募股(IPO),20年後的今天,亞馬遜的股價已經到達957.97美元,逼近1千美元大關,若將股票分割的因素算進來,其股價至今已翻了近500倍。

不過在當時,很少人想得到,一間成立不到3年、連年虧損的新創,會長成市值超過4,600億美元的亞馬遜帝國,就連股神巴菲特也說自己看走眼,後悔當時錯過投資亞馬遜的時機。而讓亞馬遜屹立不搖20年的關鍵,或許就是20年前那不尋常的上市之路。

上市前不掩飾虧損,還告訴投資人「將砸更多錢」

從1994年成立至1997年IPO期間,亞馬遜共累計900萬美元的赤字。雖然現在許多新創上市,比起獲利能力,更強調的是用戶數和營收,但在當時,尚未獲利的公司想上市是相當罕見的事。

而更離奇的是,亞馬遜並未想要掩飾這點,還在上市申請表中非常坦蕩地告訴投資人,這個虧損在上市後還會再持續擴大,因為他們將繼續砸重金投資行銷、開發、技術、基礎建設等。還有一點也讓投資人跳腳:亞馬遜表示,他們將繼續補貼降低商品價格,這些都讓投資人最在意的毛利率持續減少。

亞馬遜執行長貝佐斯,在公司創立初期就設下不看短期利潤、著眼長期發展的政策。
James Duncan Davidson via Flickr

在尋找投資承銷商時,亞馬遜也不是找知名度高的摩根士丹利和高盛,而是選擇由矽谷王子之稱的郭特隆(Frank Quattrone)所成立的DMG科技集團。

從現在看來,這些都只是亞馬遜著眼未來的佈局,且堅持不看短期獲利的策略顯然是正確的,然而種種不尋常卻讓亞馬遜在當時飽受質疑。不過,20年過去,在90年代的同期公司中、經歷網路泡沫化和金融風暴,亞馬遜是唯一仍然存活得很好的企業。想想看同期的雅虎、eBay、Netscape、AOL,就能了然於心。

那些因為早期投資亞馬遜而致富的人們

雖然亞馬遜的成功現在看似理所當然,然而在那個網路才剛出現的90年代,電子商務的概念還不太能被外界理解,也讓亞馬遜早期籌資的過程並不順利。

成立初期,亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯和他的家人自掏腰包投入約30萬美元、維持營運,但為了擴大公司規模,貝佐斯開始認真思考對外籌資,目標籌得100萬美元。當時,貝佐斯將公司估值設為600萬美元,但這樣的評估對多數投資人來說過於大膽,也讓貝佐斯足足一年時間才籌得這100萬。

在1995到1996年間,他主動拜訪60名投資人,最終只有22人願意投資他,每人平均投資3到5萬美元,並在那之後獲得上市前最大筆投資:來自凱鵬華盈的800萬美元,以亞馬遜13%的股權換得。

爽朗、中氣十足的「哈哈哈」大笑,是亞馬遜執行長貝佐斯的招牌笑容。
Steve Jurvetson via Flickr

作為亞馬遜早期投資人的西雅圖企業家湯姆.阿爾伯格(Tom Alberg)回憶,當時貝佐斯找上他時,心裡其實相當懷疑,因為他本身就是一名實體書店熱愛者。不過,貝佐斯成功說服他了。當時,貝佐斯表示亞馬遜可以讓書店的年庫存週轉率達20次,相較於當時大多數書店僅有2.7次。更重要的是,貝佐斯不只是空談,還有很縝密的商業計劃,這點讓他印象相當深刻,也決定投資。

而據稱是除貝佐斯家人外的首位亞馬遜外部投資者尼克‧漢諾爾(Nick Hanauer),曾分享如何在投資海中發現突破性想法,其中的關鍵元素就是「創造價值」和「破壞創新」。如何將價值量化?他指出,只要看投資標的和替代產品的效益成本比就可知,效益包含了產品耐用性、產品速度和吸引力,而成本則是價格成本、物流成本和訓練成本,兩者相差10倍就算是突破性想法,「而亞馬遜比任何書店都高了10到100倍。」

其他早期投資人還包含創投機構Madrona、美國知名財務軟體公司Intuit創辦人史考特・庫克、微軟前副總裁帕蒂‧斯通斯弗、西雅圖股票經紀人艾瑞克‧狄倫等人。

終於,在1997年,亞馬遜以每股18美元的價格上市,雖然和其他科技公司相比規模並不算大,不過亞馬遜卻年年以驚人的態勢成長。而這些亞馬遜的早期投資人,隨著亞馬遜股價飆升,也搭上順風車成為百萬富翁。

若在1997年投資亞馬遜1,000美元,換算下來約持660股,以今(12)日亞馬遜每股961.35美元計算,價值高達63.45萬美元,投資報酬率高達63,349%。而該數字就算與其他科技巨頭相較仍是高得驚人,若在Google及Facebook上市時各投資1,000美元,投資報酬率分別約為2,164.78%和290.86%。

亞馬遜股價從1997年的18美元,至今(15日)已達957.97美元,若將股票分割的因素算進來,已翻了近500倍。
Google Finance

不過,想要在初期就看出亞馬遜的成長潛力,並非易事,除了對市場的敏銳,或許更需要的是看準創辦人的特質,以及勇於冒險投資。

美國紐約Ritholtz財富管理公司研究總監、部落格《Irrelevant Investor》作者麥可·巴特尼克(Michael Batnick)就曾寫下,亞馬遜的一飛沖天的表現,從現在看來似乎是很明顯且不可避免的,但這其實是一種偏見,「你必須要是某種類型的反社會人士、抽離任何人類情緒,才有機會獲得這些巨額報酬。」

貝佐斯的第一天哲學,讓亞馬遜不忘初衷、持續創新

亞馬遜今天有這樣的表現,絕對和20年來沒更換過的執行長貝佐斯息息相關。後悔自己錯過投資亞馬遜時期的巴菲特,也表示他當時太低估貝佐斯的聰明才智,才認為亞馬遜成功的可能並不高。

而在他的帶領下,亞馬遜不僅從零售業轉為市值第四大的科技企業,緊跟蘋果、Google和微軟;且在AWS業務成長以及Prime會員生態圈的建立下,營收已經連續20年有兩位數的成長,2016年的總營收達1,360億美元。不少分析師更預測,亞馬遜極有可能是市值達一兆美元的首批成員。不過,貝佐斯並不滿足於此,分析師指出,以高額支出聞名的亞馬遜,接下來將再針對影音、物流以及海外市場擴大投資。

至於利潤呢?比起當年上市前到處遊說籌資的年輕小夥子,貝佐斯現在顯然已經具有足夠的說服力,讓亞馬遜投資人近乎狂熱的追隨他的眼光,這也讓亞馬遜的本益比至今高達180倍,超過Facebook的43倍和Google的30倍。

如果你將每年的實驗成本加倍,你的創造力也會加倍。
亞馬遜執行長貝佐斯

現在再回看1997年的股東信,許多政策仍是亞馬遜至今依循的方向:「今天,電子商務為顧客省下了寶貴的時間和金錢;明天,透過個人化服務,電子商務會加速探索的過程。」到現在,貝佐斯每年的股東信,最後面仍會附當年的第一封股東信,提醒自己的莫忘初衷,「我們的理念始終如故,每一天都是第一天。」

18美元
亞馬遜在1997年以每股18美元在納斯達克證券市場首次公開募股(IPO),至今每股已超過900美元。
IPO
初次公開募股
「初次公開募股」為募集資金的其中一種方式,指的是企業透過證券交易所,首次公開向投資者增發股票,使得公司一開始的投資人所持有的股權貨幣化。企業要進行初次公開募股,通常需要有投資銀行作為擔保人,並協助企業估計其股票價值,並建立股票公眾市場等事宜。私人企業透過首次公開募股後,公司會轉換成上市公司,可以申請到證券交易所或報價系統掛牌交易。 (來源: MBA智庫維基百科 )

2 亞馬遜的黑馬崛起之路

Mike Seyfang via flickr
迎接2017年亞馬遜上市二十週年,回顧其歷史,從一家書店到電子商務,再躍升為雲端霸主,轉型之大,這些年到底亞馬遜都經歷了哪些轉變?

2017年是亞馬遜(Amazon)上市二十周年,亞馬遜在那斯達克掛牌上市時,Google都還沒成立。按年資,亞馬遜要算是現代美國科技業的長輩,在大老中恐怕僅次於甲骨文(40年)、蘋果(41年)、微軟(42年)與IBM(105年)。

但是,亞馬遜令人注目的還不是其相對豐富的歷史,而是一家達康時代的企業如何徹頭徹尾轉型成為雲端時代的領頭羊之一。其轉型的幅度之大,跟IBM於九零年代後轉型成服務導向企業、微軟在2010年後轉型成為雲端導向企業,和奇異(GE)近年來轉為IoT為商業核心不相上下。

亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos),今年53歲,雖然較其他科技巨擘之CEO年長,卻絲毫沒有因為年紀而在科技產業的廝殺中退縮。

書店到電子商務

亞馬遜創立於1994年,當年雅虎和Lycos剛成立,入口網站和搜尋引擎根本沒多少人聽過。ICQ兩年後才出現,當時全球不到兩千萬人的上網族群都還泡在IRC、BBS上。

一開始亞馬遜的定位為書店,雖然其成長迅速,但是因為其與其他達康時代的科技公司一樣不斷虧損,因此在2001年達康泡沫化前後,常常是被唱衰的對象。一直到2001年的第四季,亞馬遜才看到了單季獲利,到了2003年才達到單年獲利。

相對而言,在2004年才掛牌上市的Google整體營收緊追亞馬遜,由於當時Google是純軟體企業,其毛利率完勝亞馬遜,另一方面用線上服務挑戰軟體霸主微軟奏效,成了新興科技潮流的靈魂企業。同年,Facebook才剛創立沒多久,2004年後幾年,Google恐怕是美國科技產業最受矚目的明日之星,所有理工名校畢業生爭相進入Google。

同期的亞馬遜仍深受電子商務的通路成本牽制,在許多科技人眼裡,亞馬遜不過是一間線上百貨。

但是這一切,在2007年左右開始改變了。

躍升成為雲端霸主

論出身,Google是雲端起家,是以網路應用導向的企業。亞馬遜卻是從電子商務起家,雲端服務和網路應用對於早期的亞馬遜而言,只是通路而非競爭力所在。

但很有趣的是,Google在雲端應用的優勢,卻成了其整體策略的致命傷。2010年前的Google是雲端服務的新星,其目標是將所有人拉攏到Google的搜尋、電子郵件、地圖等服務,並沒有將「雲端架構」的相關技術商品化的意思。

但是在電子商務起家的亞馬遜,則是認為只要有人願意買的東西都可以上架。當時的亞馬遜因為成長迅速,伺服器和資源管理成了很大的瓶頸,因此內部工程團隊設計出一軟體平台Amazon Web Services(AWS)來管理分散式、虛擬化伺服器與各類雲端資源。後來亞馬遜發現其他網路公司有類似需求,因此在2005就開始與客戶簽約,私下提供此平台來管理雲端資源。後來終於在2006年將平台對外開放。

Amazon Web Services在2006年開放後,深受許多小型公司和新創團隊青睞。看到亞馬遜雲端服務的成長,微軟和Google在2008年才個別推出Windows Azure與Google AppEngine與亞馬遜競爭。

而來到2017年的今天,AWS光第一季營收就達到了36.6億美元,大家可能會以為雲端起家的Google應該不相上下吧?

事實上,AWS在2017年的美國公有雲市佔率已達37.1%,而第二名的微軟則達到28.4%,而第三名的Google市佔率在多年削價競爭後終於拉到16.5%,但是仍不到AWS的一半。

有趣的是,2010年前科技業對於Google攻佔各類科技市場的遐想成真了,但是故事的主角卻是亞馬遜,不是Google。十年前,恐怕沒有人會料到,今天不管是雲端市場的最大玩家竟然不是Google、不是轉型過後的微軟,而是一家賣書起家的電子商務公司。

這一切,其實跟亞馬遜伏筆十年的整體戰略有關。

攻佔你生活的通路

2000年到2010年的十年間,社群網路與各類電子商務仍在成形中,許多商業模式如店家POS系統、共乘平台、鮮蔬快送、線上串流,都是到了2007後才成熟。當時許多人以為Google會成為科技業的霸主,是因為沒有看到Google最嚴重的缺點:空有服務,沒有社群,沒有消費生態圈。

在2010年前,Google的產品幾乎都是鬆散的獨立服務,多半不但不需要帳號使用,連電子郵件帳號、YouTube和其他Google服務都還有獨立的帳號。原因很簡單,因為Google不靠付費產品賺錢,只要能夠透過Cookie去追蹤使用者來賣廣告,追蹤使用者的消費行為、透過整合服務來提升附加價值,以及使用社群效應來創造商業價值,對於Google一點意義也沒有。直到在2010後,臉書利用其社群網路資料的隱密性去挑戰Google廣告霸主的地位,才迫使Google開始思考整合社群和建立消費生態圈。

這也是為何亞馬遜輕而易舉地在過去十年內在雲端和電子商務市場痛擊Google。

亞馬遜的電子商務出身思維,中心思想就是如何透過提升附加價值來誘使使用者加碼消費。當亞馬遜在2005年推出Amazon Prime(免費兩天內送貨到府)付費帳號時,許多人以為這只是單純的「運費吃到飽」服務,但事實上,亞馬遜精算的結果發現,雖然Amazon Prime付費帳號所有的訂單,亞馬遜都必須吸收更多的運費,但是因為其提供的便利性,使得Prime付費用戶在亞馬遜生態圈內消費的金額遠高於一般用戶

而這種思維,使亞馬遜不只是一間科技公司,反而更像是進化版的台灣7-Eleven,用建立廣大的通路來稱霸市場。

亞馬遜很快地發現,他只要不斷地提升亞馬遜Prime生態的附加價值,便可以吸引許多用戶來此消費。故此,亞馬遜推出了Prime Music、Prime Video、線上免費硬碟、免費空間等,因此吸引許多美國人申請Prime帳號。

根據亞馬遜去年的申報資料,亞馬遜收年費進帳65億美元,因此其付費使用者最少超過六千五百萬人,而超過40%的Prime用戶每年在亞馬遜消費額超過1500美元,這還不計入雲端部門的營收。反觀Google號稱有十億用戶,Google創造的人均營收僅有89.5美元。

雖然Amazon Prime付費帳號所有的訂單,亞馬遜都必須吸收更多的運費,但是因為其提供的便利性,使得Prime付費用戶在亞馬遜生態圈內消費的金額遠高於一般用戶。
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利用亞馬遜建立的Prime生態,亞馬遜很快地開始進入了許多民生消費市場,除了一般購物以外,影音串流、電玩、食材配送、餐廳外送等,都已經在亞馬遜的服務範圍中。此舉使得Prime使用者日常生活越來越多的消費金額轉至亞馬遜,而因為消費流量激長和廣告收益,亞馬遜得以進一步降低價格,使Prime更具有吸引力。

以電影串流為例,亞馬遜已經在美國竄升至影視串流流量第二大,市佔率超過13%,僅次於Netflix。Google的YouTube雖然使用者眾多,但使用者鮮少付費。而如同Netflix,亞馬遜亦開始投資自己的電視影集,旗下影集「Mozart in the Jungle」去年更獲得金球獎最佳音樂劇以及最佳演員的殊榮,開始向Netflix和好萊屋片廠宣戰。

而當Google與蘋果開始意識到事態嚴重,卻為時已晚。雖然目前Google與蘋果的Siri透過手機達到較高的「語音助理」市佔率,但是卻遲遲不見這些語音助理為Google和蘋果帶來額外的收益。反觀,亞馬遜推出的Echo(Alexa)系列來勢洶洶,雖然語音辨識技術落後Google Assistant與Siri,但其完善且付價加值高的Prime消費生態,將亞馬遜服務帶入家用語音助理和智慧電視界面,直接提升了亞馬遜的音樂、影視、購物、送餐服務的服務價值,也直接創造營收;反觀Google在推出Google Home以後,仍尚未看到Google缺乏生氣的影音串流、送餐服務或購物平台營收有任何起色

更有趣的是,幾年前的市場研究發現,亞馬遜自己推出的Android App市集,使用者的付費意願竟然遠高於Google Play Store。即便Google在技術上有優勢,討論到電子商務和付費服務,也不敵亞馬遜消費生態的挑戰。

上市20年後的今天,亞馬遜擊敗微軟與Google母公司Alphabet,成為每季營收第二高的科技公司,僅次於蘋果。其股價亦搖搖直上,可能在今年夏天突破美元千元大關。而其市值也快速躍升至美國第四有價值的公司,僅次於蘋果、Alphabet與微軟。

由此可見,亞馬遜從一家另其他科技巨擘嗤之以鼻的電子書商,蛻變成為美國與世界的雲端市場、電子商務和數位內容的第一把交椅,大概就是「掂掂吃三碗公」的最佳典範吧。

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蕭瑟寡人

費德智庫共同創辦人暨專欄作家。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。

3 沒有極限的亞馬遜:貝佐斯成就電商霸業的戰略與遠見

Blue Origin
在貝佐斯的帶領下,全球電商巨頭亞馬遜正朝著多角化經營之路邁進,而其奉行的「成長與市佔重要性大於獲利」的理念,也讓亞馬遜自上市以來就一直維持著零獲利的操作,不斷在各領域投資研發、增強影響力。

全球電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)在Jeff Bezos的帶領下,正一步步地朝向多角化的企業帝國之路邁進,被亞馬遜衝擊到的產業都將無可避免遭遇這個巨無霸的挑戰,而亞馬遜創辦人貝佐斯本人就是出了名的敢將當下收益瘋狂投資未來的企業領導者,一直以來他都圍繞著一套核心戰略在打造旗下近乎所向披靡的大軍。

從財務上來看,亞馬遜奉行成長與市佔重要性大於獲利的理念,將獲利投入未來的長期投資,自上市以來就一直維持控制著幾乎零獲利的操作,不斷在各個領域投資研發來增強亞馬遜的影響力。

GuruFocus

戰場狂開無極限,包山包海包物流

亞馬遜的垂直與橫向整合非常強大,它的競爭對手可以說是遍及幾乎所有領域,最直觀的就是賣書起家的亞馬遜,已經成功打趴了實體書店與網路書店,從書切入後再跨入更廣闊的綜合電子商務,在零售上對手除了電子商務平台對手像是Ebay與實體通路如Walmart和Macy’s都明顯受到亞馬遜日益壯大的衝擊。

亞馬遜現在的電商戰略基本上圍繞著一個核心「Prime」,就是吸引消費者加入付年費的Prime會員,用更好更多元的服務(包含快速到貨免運費、Prime專屬折扣與優惠、音樂與影視內容訂閱服務等)與有競爭力的價格,提升消費者體驗,對亞馬遜產生黏性和依賴並在亞馬遜上花更多的錢。

Amazoon Prime的戰略可以說是大獲成功,Amazon Prime會員消費力遠高於非Prme的消費者(Prime會員平均每年花1,300美元,非Prime則只有700美元),Prime會員消費在亞馬遜的GMV(成交金額)占比也高達近60%,極力投資在充實Prime的吸引力可以說是吸引客戶變成忠誠會員的殺招,兩年來Prime會員人數暴漲了一倍,據估計很可能已經突破8,000萬人。

Statista
BI Intelligence

強大的電商物流體系就是支撐Prime的一大關鍵,亞馬遜除了是電商平台還是日漸壯大的物流公司,投資倉儲貨運的建置是亞馬遜主要的成本之一,瘋狂建造物流中心、開發無人機、倉儲機器人、自動貨運、自建貨運機隊、車隊還有海運體系,為的就是要加速送貨流程,提升客戶體驗與優化成本效益,打造出亞馬遜FBA(Fulfilment by Amazon)物流王國,甚至連UPS和FedEx兩大亞馬遜的現有物流合作夥伴都不敢小覷FBA快速成長的影響力。

貝佐斯另一大投資重點則是在Prime影音媒體訂閱服務上,Prime Music串流音樂踩到Spotify和Apple Music的線,而大舉投資Prime Video的優質原創影音內容,正面對決的是串流影音平台龍頭Netflix,雙方在電視艾美獎與金球獎上互不相讓,甚至Prime Studio發行的海邊的曼徹斯特還搶先Netflix奪得奧斯卡,但貝佐斯想做的並非是影音平台龍頭,而是希望讓更多消費者藉此加入Prime會員來提升電商銷售,隔山打牛的戰略讓貝佐斯不惜血本砸錢衝刺內容,擴大影視觀眾的心佔率。

Business Insider

軟硬兼施,無所不在滲透每個消費環節

亞馬遜除了是電商平台,也是硬體製造商,Kindle電子書閱讀器是亞馬遜最有影響力的產品之一,它改變了書籍市場,讓美國的電子書銷量超越實體書籍,雖然亞馬遜在智慧型手機Amazon Fire Phone一役大敗,但是在下一個世代的聲控家用智慧助手Echo系列產品,則佔據了絕對主導領先的位置,目前有超過七成的家用語音助理裝置都是出自亞馬遜,競爭對手Google Home則僅有約兩成多的市佔。

亞馬遜透過Echo系列產品能夠收集更多寶貴的用戶資訊,了解他們的習慣並運算推測出客戶的偏好與需求,讓消費者能夠更方便也更習慣於在亞馬遜上用聲音下單買東西、設定定期購買消耗品等。除此之外,Echo內建的Alexa語音助手還能串接第三方服務,也就是他們所稱的「Alexa Skills」,用來叫車、訂Pizza、問天氣、聽新聞、控制家用物聯網裝置等等各式各樣的服務,都讓亞馬遜有很大機會成為消費者未來家庭不可或缺的核心裝置。

數據是新黃金,亞馬遜則是掘金機器

在大數據的搜集與分析上,亞馬遜佔據了電商領域的優勢,掘取了大量的資料黃金,亞馬遜也是搜尋引擎龍頭Google非常強勁的對手,原因就是亞馬遜擁有最強大和豐富資料的電商搜尋引擎,消費者在亞馬遜上的搜尋行為是離錢最近的最後一哩路,廣告主也很願意在亞馬遜下廣告預算,因為在電商平台上會更容易直接從搜尋點擊轉換成實際銷售。

只要越多人在亞馬遜上購物,廠商就越有意願將搜尋引擎關鍵字廣告直接投入在亞馬遜平台上,從財報上的Others(包含廣告營收)的暴漲,你就可以看出亞馬遜電商搜尋引擎吸金威力的展現。在前面提到的Echo更讓讓亞馬遜能夠獲取更多語音的搜尋資料讓亞馬遜能持續優化和分析行為並投放廣告推薦。

Amazon

電商消費者使用行為的資料大數據搜集,除了能夠幫助亞馬遜「勸敗」消費者想要的商品之外,亞馬遜還能夠透過瞭解哪些第三方賣家在亞馬遜賣的好的產品,建立亞馬遜自營品牌與自製商品來和第三方賣家競爭。

亞馬遜有的是銷量好、利潤足、消費頻次高的商品數據。當它看到什麼東西好賣又有利潤,亞馬遜就有很大機會會跳下來自營,直接打造自有品牌向製造商下訂單,像是一些會固定使用的消耗或日用品像是電池,亞馬遜就自建了Amazon Basics這個品牌來販售這些常用產品。

又例如亞馬遜或許發現了時尚產業商品的高利潤,義無反顧地推出了多個Amazon Fashion的自有子品牌切入了時尚領域,甚至還打造了Amazon專屬的時尚節目《Style Code Live》。這些例子都顯示亞馬遜善用自己大數據的優勢,試圖切入一個個陌生領域,戰場沒有極限。

尤其亞馬遜擁有最龐大的電商出海口能夠讓自己的各種嘗試快速變現,且看亞馬遜網站上鋪天蓋地的Echo裝置促銷就知道要不注意到很難,尤其下單又很容易的情形下,商品取得成功或者試誤的時間都能夠縮得非常短。

至於亞馬遜的另一大高速成長業務AWS雲端服務,是亞馬遜營收獲利的主要成長來源,也在雲端服務行業裡佔據主導地位,完全無懼Google、微軟、IBM等對手,但本文主要講電子商務戰略,就不深入探討。

當然,看了整篇的描述似乎覺得亞馬遜將要成為無所不能的巨無霸,不過上述的情形也有很大的區域限制,亞馬遜的電子商務業務在歐美取得了大幅領先的巨大成功,但是在已開發市場以外的市場則沒有那麼勢如破竹,在中國,亞馬遜是一個難與阿里、京東相提並論的電商平台,在日本亞馬遜則與樂天、雅虎分食電商大餅,而在潛力巨大的印度,亞馬遜雖然最近超越了Snapdeal,不過還落後當地的龍頭Flipkart,各方國際勢力都在猛力投資東南亞、印度電商希望能夠搶得未來電商自然獨佔的領先地位,但至少至今亞馬遜還沒有證明可以克服在亞洲的水土不服情形。

Amazon

無論如何,資本市場給了亞馬遜和貝佐斯非常高的期待,從股價的走勢,代號「AMZN」的亞馬遜,股價突破1,000美元大關恐怕只是時間問題,亞馬遜以其龐大的量體仍在高速成長當中,過去二十年亞馬遜在世界上各領域攻城掠地,未來的二十年,亞馬遜也有可能大船入港某天就殺入了你的領域,成為你強勁的對手。別說不可能,貝佐斯過去顛覆過的市場還少嗎?

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4 貝佐斯2017年股東信,從四大面向說明亞馬遜如何保有「第一天心態」

Amazon官網
亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)發表2017年度股東信,指出企業持續創新的關鍵,在於保有「第一天心態(Day 1)」,包含以客戶為中心、不被工作流程綁架、盡早跟上新趨勢,提升決策速度且同時保有品質。

全球電商巨擘亞馬遜已是成立超過20年大企業,卻仍被視為創新標竿。亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)在今年的股東公開信表示,持續創新的關鍵,便在於保有「第一天心態(Day 1)」。

這封信也反映出貝佐斯的管理哲學。他從四大面向說明企業如何維持「第一天心態」,包含以客戶為中心、不被工作流程綁架、盡早跟上新趨勢,提升決策速度且同時保有品質。

擁有「第一天心態」的企業才正要開始發展潛力,然而擁有「第二天心態」的企業已停止創新,接下來必然將走向衰弱、最終死亡。
貝佐斯2017年股東信

以客戶為中心

專注帶給消費者更好的產品,甚至是發明全新產品,如Amazon Prime。

「維持在第一天心態需要耐心實驗、接收失敗、播種、保護幼苗、並在看到客戶喜悅時加倍努力。」

不要讓「工作流程」代替「結果」成為評斷標準

不要讓工作流程替代成果,成為評斷事情好壞的指標。貝佐斯表示,「照章行事」在大公司相當常見,但這會讓你停止審視結果,只在乎流程做的對不對。

貝佐斯指出,有些資淺領導人在面對不好的結果時,會用「我們按照規則行事」當藉口;更有經驗的領導人會利用此機會,改善工作流程。

「要時時問自己,是我們擁有流程,還是我們被流程控制?」

另一個例子是,不要全然仰賴市場調查去了解客戶。好的用戶體驗來自心、直覺、好奇、輕鬆、勇敢、趣味,而這些是在報告中找不到的。

不要對抗外部趨勢

貝佐斯認為,對抗大環境趨勢,就是與未來作對。

他舉例,現在的大趨勢就是機器學習和人工智慧,而亞馬遜也在自家產品大量利用這些新技術,包含網站、送貨無人機、無人超市Amazon Go、智慧助手Alexa、降低雲端服務AWS成本。

加快決策速度

貝佐斯認為,在握有七成資料時即可做決策,等到握有九成資料時已經太慢。

而像亞馬遜這樣的大企業,不同部門常有不同意見。當大家無法達成共識的時候,可使用「不同意但執行」(disagree and commit)的方式加快決策、破除僵局。

例如,當對某件事有明確態度時,可表達:「我知道你不同意,但你願不願意和我賭一把?」會比冗長的說服過程有效率得多。

重要的是,要讓大家開誠布公的了解彼此想法,擁有一致目標。而只要有快速發現和修正壞決策的能力,錯誤決策的損失便能大幅降低。

貝佐斯歷年股東信語錄

2007:對改變感到自在
「人類和我們的工具共同演化。我們改變工具,接著工具也改變我們。」

2008:在設定目標時,要將顧客放在心上
「工作要以顧客為出發點。聆聽消費者的心聲,但不要只聽他們的話去創新,也要同時觀察他們的行為。」

2012:主動出擊比被動回應好
「當我們努力做到最好時,我們不需等待來自外界的壓力。因為在我們必須這麼做之前,內部驅動便能促使我們改善服務和新增功能。」

2015:失敗來自創新
「失敗和創新是不可分割的。為了創新,你要先實驗,如果你知道這會不會成功,這不叫實驗。」

資料來源:ZDNetThe Wall Street JournalCNBC

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亞馬遜在1994年成立,至今已過了23年。

5 三大原則形塑出今天的亞馬遜 貝佐斯:只有客戶接受了,才稱得上「顛覆」

截自Internet Association
亞馬遜如何走到今天的成功?亞馬遜創辦人暨執行長傑夫.貝佐斯認為,背後遵行的其實是三個簡單的大原則。

讓股神巴菲特(Warren Buffett)日前在股東會上自責太愚蠢,以至於錯失投資良機的亞馬遜,如今旗下擁有電商事業、自製數位內容、雲端服務,也有自己的硬體產品等等,你已經很難用「零售商」、「雲端公司」、「創新者」等單一字詞來涵蓋這家公司。但亞馬遜創辦人暨執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)日前在美國華盛頓DC參加Internet Association年度活動時指出,串起亞馬遜各個事業背後的那條線,其實是三條簡單的原則。

原則一:客戶至上

「第一個原則就是我常說的:客戶至上(Customer Obsession)。」貝佐斯表示,有的企業執著於產品、有的緊抓著競爭對手、還有的則是專注在商業模式,他認為這些方法都沒有錯,實際上他就曾看過執著於競爭對手的公司,做出很好的成績。只是對亞馬遜來說,「我們做的每件事,都要回歸到客戶。」

而在以客為先的前提下,可以抓出幾個大方向。以亞馬遜在消費市場的經營為例,貝佐斯指出,重點就是「低價」、「快速送達」和「大量選擇」。所以亞馬遜的資源投入、任何決策,基本上都是圍繞這三件事情發展。

至於要如何找出一家公司的核心方向,他說,大方向通常都是很顯而易見的。同樣以亞馬遜的消費事業為例,不論世界怎麼變,他都可以很確定的說:「十年後,消費者還是喜歡低價。」他無法想像未來十年有消費者會來告訴他:「 嘿,傑夫,我喜歡亞馬遜,我希望貨送得慢一點。」

而在客戶至上的理念下,也帶出亞馬遜的第二大原則:當一個創新先鋒。

原則二:當一個創新先鋒

貝佐斯提到,顧客常常是不開心的,因為他們總是想要更好的,卻不知道更好的應該是什麼?「 所以我總是警告人們,所謂的客戶至上,不只是傾聽客戶要什麼,還要為他們創新。 」而他認為同時必須認知到的是,「 如果你不能接受失敗,你就不可能成為一個創新者、開創者。 」因為創新需要實驗,如果知道一定會成功,那這就不是一個實驗。他形容:「失敗和創新是不能分開的連體嬰。」

當然,失敗總是讓人很難堪,這點貝佐斯恐怕比很多人都清楚,因為他自己就常常嘗到失敗的滋味,但他也笑著說:「我長期和失敗相處得很愉快。」而且他還要大大鼓勵你失敗。

就拿棒球來比喻吧,大家都知道揮大棒才有打出全壘打的機會,但同樣地,被三振的機率也會因此更高。但貝佐斯說,棒球的世界再厲害,每個人每一次打擊最多就只能得到四分,不可能更高了,但在科技世界裡,你卻可能一次得到一千分。「 如果我告訴你,有10%的機會你可以得到100倍的回報,你永遠應該接受這個賭注。 」他說,即便十次當中,可能有九次都會賭輸。

不過他也不忘提醒,不是所有的失敗都是好的失敗。更具體的說,之所以稱實驗為實驗,就是因為不知道會不會成功,所以實驗失敗是可以接受和學習的;但如果已經很明確知道自己在做什麼,會有什麼結果,卻敗在執行力,這就不是好的失敗。

亞馬遜創辦人暨執行長傑夫.貝佐斯在Internet Association的年度活動上,談到亞馬遜運行的三大原則。圖左為Internet Association主席暨執行長Michael Beckerman
截自Internet Association

而綜合這兩大原則,貝佐斯也特別提到,他發現現在的年輕企業家很流行談自己的商業模式有多「顛覆(disruptive)」,但他相信很多人恐怕都對此有所誤解。因為是不是顛覆,不是企業家自己說了算,「只有客戶接受了,才稱得上顛覆」。

他自嘲:「在亞馬遜我們做過非常多創新,但消費者一點都不在乎,而且相信我,對任何人來說 ,這(亞馬遜做的那些事)也都不是顛覆。」他強調,只有當客戶喜歡這種新方式,才能稱得上是顛覆。事實上,他認為當有人在談顛覆時,都應該先回答一個問題:「請用最簡單的話來說明,為什麼客戶會接受?為什麼會喜歡?為什麼新的作法比傳統更好?」

原則三:我們看得很長遠

除了上述兩件事之外,亞馬遜還有第三個大原則:「我們看得很長遠。」

貝佐斯說:「當有人來恭喜我,說亞馬遜這季的表現很好時,我會說謝謝,但心裡想得其實是,那些季度財報結果,其實是來自三年前的準備。」這也是為什麼他希望外界不要用二至三年的時間維度來看待亞馬遜這家公司,而應該是用五到七年的長度來看。

「今天我做的事,是為了2020年,而不是下一個季度。」他說。亞馬遜雲端服務AWS(Amazon Web Services)就是一個最好的例子,成功不是發生在一夜之間,而是花了至少十年。

他認為,一旦能用更長遠的角度思考,自然就會改變時間運用、資源分配,和營運計劃。「當然,這是違反人類天性的,所以你必須建立紀律。」他說。

而貝佐斯說,如果真要說有什麼事情會讓他擔心得睡不著覺,大概就是當有一天亞馬遜如果不再以顧客為中心、變得保守而害怕創新、變得短視而看不長遠的時候吧。

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