一張充氣床生意做起,Airbnb如何用十年成為傳統旅宿最大威脅者
一張充氣床生意做起,Airbnb如何用十年成為傳統旅宿最大威脅者
2018.08.13 | 創業

是住宿,也是體驗,一切的故事要從一張充氣床墊說起,2007年兩位住在美國舊金山的青年布萊恩·切斯基(Brian Chesky)和喬·傑比亞(Joe Gebbia),因為負擔不起高額的房租,決定架設一個簡單的小網站,在家裡擺上幾張充氣床賺錢,取名「airbedandbreakfast.com(充氣床+早餐)」,順利以每晚80美元的價格,租給了三位房客,這就是今天Airbnb的前身。

隔年,兩位創辦人找了前室友內森·布萊克(Nathan Blecharczyk)加入團隊,當時歐巴馬正要競選總統大位,某次在丹佛(Denver)的一場造勢活動,讓周邊的旅館一房難求,最後順利讓八萬多名歐巴馬支持者,順利住進當地歐巴馬支持者的家。

「誰會想要讓陌生人住進家裡?」當年的種種質疑,也都是邁向成功的種種過程與磨練,這個月Airbnb成立滿十周年,不僅翻轉了人們對於住宿的理解,更讓傳統旅宿業者畏懼,同時也招來更多的挑戰與磨練,而這就是Airbnb的第一個十年。

從一張充氣床生意做起,Airbnb開啟全新旅宿市場

從一張充氣床,讓三位共同創辦人看見了商機,當年網站上線時只有區區16個房源,當時為了擺脫債務,布萊恩·切斯基和喬·傑比亞買了一千公斤的麥片,並裝入印有歐巴馬圖片的包裝中,順利賺進三萬美元脫離債務。在一次偶然的機會下,兩人與創業加速器Y Combinator創辦人Paul Graham吃飯,獲得了第一筆兩萬美元資金,後來又陸陸續續得到紅杉資本、Y Venture六萬美元的資金,2009年將Airbed&Breakfast正式更名為Airbnb。

Airbnb
因為負擔不起高額的房租,Airbnb三位創辦人決定架設一個簡單的小網站,在家裡擺上幾張充氣床賺錢。

「絕對不可能,誰想要睡在別人的床上?」、「這個想法簡直是瘋了!」十年前大概很少人能夠想像隨便讓陌生人住進自己的房子,不過數字會說話, 現在Airbnb 的房屋供應量每成長10%,傳統旅館房間收入就會下滑0.35%,去年(2017)Airbnb總體房源,已經超過洲際飯店(IHG)、希爾頓酒店(Hilton)的總和。

根據Airbnb官方數據,全球有超過3億名旅客透過平台訂房、在200個國家/地區提供超過500萬個住宿選擇,Airbnb已經發展出一套全新的商業模式、一個全新的旅宿市場,將家裡多餘的空間,發揮最大程度的經濟價值,Airbnb回應了大城市的住宿需求。去年三月,Airbnb才完成10億美元的融資,預估目前市值達到310億美元,根據風險投資數據分析公司CB Insights資料,Airbnb目前僅次於Uber,是全美第二大最有價值的新創,預計在2019年要進行IPO。

各國監管問題成為燙手山芋

樹大招風,在巴黎、倫敦、巴塞隆納、阿姆斯特丹,這些熱門的旅遊城市中,Airbnb因為規避旅宿業的稅收要求,賺進大把大把的鈔票,讓傳統旅宿業者當然很不是滋味。此外,因為大量湧入的觀光客, 讓Airbnb如雨後春筍般崛起,許多房東看準透過日租可以賺取更多的金錢,因此紛紛提高房租,讓當地民眾很難找到能夠負擔的房租。

不過Airbnb可不這麼想,共同創辦人內森·布萊克強調:「我們75%的房源,都已經遠離飯店的一級戰區,散布在城市的各處,對於地方經濟是有幫助的,旅客會去當地附近的咖啡廳、餐館、店家消費,」話是這樣說沒錯,不過當地住房的供給問題依舊沒能解決。

Airbnb
隨著規模逐漸壯大,處理各地政府的監管規範已經成為Airbnb的日常。

隨著規模逐漸壯大,處理各地政府的監管規範已經成為Airbnb的日常。像是今年六月,日本政府宣布下架所有沒有登記的房源,數量占平台上約八成,Airbnb被迫取消大量訂單,並拿出1000萬美元來補償受影響用戶;紐約市議會也在本月通過法案,要求業者每月通報屋主姓名與地址,並註明出租的是整間公寓還是單一房間,業者若不配合,每筆訂房最高可罰 1,500 美元;巴塞隆納、巴黎也紛紛要求所有民宿必須註冊,且每年的營業時間不得超過120 天;台灣最近也在行政院政務委員張景森的強力主導下,擬修正「發展觀光條例」第 55-1 條,納入「Airbnb 條款」,未來刊登非法日租套房的網站,最高將處以 30 萬罰鍰,並得要求網站撤除刊登訊息,若網站不移除,不僅可連續罰,還會被切斷網路 IP。

在規模日益擴張的態勢下,Airbnb已經從住進當地民眾空房的體驗,變得越來越像一般旅館經營,像是Airbnb推出的新服務品牌「Airbnb Plus」中,就在許多細節要求做到標準化酒店水準,有部分房東認為,這種感覺很像在替Airbnb打工,跟當初Airbnb的理念有所違背。

瞄準全方面旅行需求,Airbnb下一個十年

雖然風波爭議從沒少過,Airbnb的版圖仍持續壯大,2016年下半年就開始就實現盈利,2017年營收更達 26億美元、9300 萬美元利潤,展望下一個十年,保持創新、提供顛覆性體驗,是Airbnb維持用戶黏著度重要的功課。

Airbnb Brian Chesky
面對下一個十年,執行長布萊恩·切斯基(Brian Chesky)在一封公開信中列出了他對未來目標的期許,要以成為「長青企業」、「對股東負責」兩大重點邁進。

未來,我們希望能照顧到旅行全方位的需求,而不僅僅只是住宿。 」Airbnb共同創辦人內森·布萊克對下一個十年有著這樣的期許。過去幾年Airbnb持續深耕這類服務,像是2016年推出「Airbnb Trips」在地旅遊體驗服務,以及開發度假屋(Vacation Home)、特色房源(Unique)、住宿加早餐(B&B),以及精品酒店(Boutiques)等多元化的房源類型。此外,Airbnb也在商務市場積極布局,針對企業客戶的「Airbnb for Work」客戶數量已經突破 70 萬家公司,目前企業訂房占總體訂單約15%。

而面對下一個十年,執行長布萊恩·切斯基(Brian Chesky)在一封公開信中列出了他對未來目標的期許,要以成為「長青企業」、「對股東負責」兩大重點邁進。他認為一家公司之所以能夠成功,不是只需要對用戶、股東負責就好,更是要為下一個世代的發展著想,Airbnb之所以能在十年來接待成千上萬的旅人,很大的一個因素就是建立在「信任」的基礎上,「而這一切還只是我們冒險的起點。」布萊恩·切斯基說。

關鍵字: #Airbnb #共享經濟
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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