去港都發大財!WeMo「騎」進高雄,目標3年投放5000台
去港都發大財!WeMo「騎」進高雄,目標3年投放5000台

WeMo Scooter(威摩科技)於今(4)宣布,自10月21日起,首度誇出大台北地區,正式「騎」往高雄。

相較於台北大眾運輸布局綿密,高雄在交通上的最後一哩路仍有很大的需求,許多地方距離捷運站仍有很長的距離

WeMo也觀察到高雄人高度仰賴機車的比例,遂與高雄市政府合作,將WeMo服務納入MenGo交通月票。MenGo致力於營運高雄大眾運輸工具月票的整合平台,發行交通月票,包含高雄捷運、公車、輕軌、渡輪、公共腳踏車等都整合於其中。

特別的是,WeMo在高雄的選點上相當有趣,並沒有選擇人口較多的三民區或鳳山區,而是依據大眾運輸量與通勤需求,選擇了左營區、楠梓區與前鎮加工出口處為起點,首波投入300台,預計在3年內於高雄投放5,000台車。

WeMo前進高雄,工業區也是重要考量

在布局雙北近3,000輛車後,WeMo看準高雄為全國人口第三大城市、大眾運輸月運量超過500萬人次以及人口區域集中等特性,再加上高雄的大眾運輸工具不論搭乘或是下車,通常距離起點、目的地仍有一段距離,讓WeMo決定跨足高雄。

WeMo的創辦人暨執行長吳昕霈(首圖)表示:「希望能串接高雄公共運輸的第一哩及最後一哩路,提供市民便利及環保的交通新模式。」

首波將投車300台在高運輸量的左營區、楠梓區與前鎮加工出口處等高雄前四大人口行政區,期望能搭配捷運、輕軌、市區公車等大眾運輸,讓高雄市民的交通更加方便。

而本次進軍高雄,WeMo也特別攜手日月光,預計會推出員工騎乘的優惠專案。而在前鎮加工出口區,年底前園區內騎乘WeMo更享有折扣,也有望規劃專屬電動機車停車位,期望吸引更多市民響應支持綠色交通。

人手一車的高雄人,買帳WeMo嗎?

wemo去高雄
WeMo的記者會也舉辦於高雄捷運美麗島站,不過美麗島站所屬的新興區目前並不在服務範圍內。
圖/ WeMo

高雄20歲以上人口約為200萬,國土資訊局所提供,高雄2017年的機車數量也將近200萬台,幾乎是「人手一車」,WeMo要撼動高雄人的通勤文化,難度相當高。

不過,高雄人不搭大眾運輸工具,除了習慣之外,有一部份的原因仍在於大眾運輸工具也許不夠方便、不夠深入、不夠綿密,讓WeMo有切入的可能性。只要完善了第一哩路與最後一哩路,的確有可能將高雄人帶去乘坐大眾運輸工具。

WeMo與高雄人,似乎是一場矛與盾的對決,不管勝負,都相當值得觀察。

責任編輯:張庭銉

關鍵字: #電動車
往下滑看下一篇文章
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

網銀國際二-網銀國際系統化培訓.jpg
網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

網銀國際三-主管領導力共識營.jpg
網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

網銀國際四-DEIB員工關照講座.jpg
網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
AI全球100+台灣20
© 2026 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓