新創工程師的中年危機：滿盤皆輸，我還剩下什麼？|數位時代 BusinessNext

本文作者陳昭穎（Winston Chen），原文刊載於其部落格台灣工程師的矽谷故事。

從公司第一位工程師，到第一位工程管理者，也已經三年有餘，從一開始事必躬親，每行程式出自我手，到現在我必須從同事工工整整，亮晶晶的程式區塊中，找出一些我能讀的懂的蛛絲馬跡。

團隊支援的產品，也從當初簡簡單單的mobile app +雲端伺服器，長到有硬體，有韌體，有embedded，有雲端，有mobile app，有DevOps，有Desktop Native⋯⋯等等戰線很長的整套服務。

身為一位負責一整個約10人工程團隊營運的工程師，除了經歷過好多場工程與營運的危機，要處理整個公司對工程團隊的信任問題，我的職責也離day to day的coding越來越遠，離管理越來越近。

處理過上一個工程危機以後，我開始深切任知到以往書上讀到後嗤之以鼻的那些所謂的「管理」，現在離我這麼近，我想這是一個抉擇吧？如果就這樣一頭栽進管理這條路，或許我以後永遠也沒有辦法回來當工程師了？畢竟捫心自問，比起管理者，我還是更想當工程師。

但是如果不轉身邁入管理這個領域，我怕我在職涯上的成長因此受限，回頭看看跟我同事的那些工程師們，每一個都在某些方面讓我嘆服，其他方面也完全不比我差。我已經老大不小了，養小孩的家庭時間正在蠶食鯨吞掉我所有的自我成長時間，如果不趁這時機跨過門檻，往後要在同一個平台上競爭，中年危機感只會越來越強，越來越烈。

其實我身旁的工程師中，也有不少正經歷中年危機的案例，老友工程師E在經歷過幾次傷心的職涯體驗後，毅然決然地遁出軟體業，選定了運輸業下手，打算自己做生意，擺脫軟體業中技術與管理之間的無限迴圈。老友工程師S在經歷過工程師，管理職，創業家，工程師，管理職⋯⋯等的循環後，選擇卸下戰甲，找到一個能跨國套利的工程師職位，不再過問管理界的風風雨雨。

老友工程師夫婦A與M，雖然雙雙在矽谷就職於令人稱羨的G社與L社，薪水總和堪稱朋友界之霸，但是一雙兒女的教育費加上在Los Gatos絕佳學區的房屋貸款讓兩人眉毛緊鎖，所有雄心壯志都先放到一邊。

這是無間道吧？我想。年輕一些時，所有人都認為自己的路會越走越寬，就算只是工程師，到某個時候，也一定有所突破，到時候突破所能夠換來的會是「自由」，有了自由以後，閒雲野鶴也好，將相王侯也好，都可以任我選擇。

後來當然不是這樣，突破點不會自己發生。走做公司這條路時，我當初賭的突破點有兩個：

或許會賺一點錢
或許會有一點名

或許會賺一點錢，跳出上班族的無限循環？

除非你已經連續成功創業過幾間公司，投資人甘願給你高薪水報酬，不然做新創公司要賺錢，只有把公司做起來，拿股份換錢。如果你運氣好，賭到一間facebook，算你祖上積德，恭喜你從此擺脫上班族的無限迴圈，進入高級新創人的族群，只要保守點花，從此吃穿不愁。

但是大部分的新創工程師沒那麼好運，運氣稍好的公司被Acqui-hire出場，股票沒賺到多少錢，但是至少混得進下一間中大型公司職缺，算是在人生職涯上有點交待，在朋友間也算抬得起頭。

運氣不好的，公司收起來以後，還得跟當初你面試進來的小朋友一起改改履歷找工作了，你贏得了你當初帶起來的小朋友們嗎？你比較貴喔XD如果這時候你還有簽證問題，那真的會有點難看，手上的選擇，隨著你的變老越來越少，越來越少。

或許會有一點名，還能再組隊攻略新的商業題目？

很多以新創為業的人都一樣，如果我成功出場，或是只要「看起來」成功出場，馬上可以想點新的題目出來，拿其他（「看起來」成功而已的話）創投的錢再度投入賽馬場，不管之前有多少萬個骨頭枯，找個當時熱門的題目（⋯⋯區塊鏈？），配上我過去成功所累積的名聲，還是能再度接近成功的。是嗎？

那如果連「看起來」都不成功了呢？後生可畏之外，我已經沒有任何名聲或是人脈資本去槓桿，失去了所有東山再起的可能，我在任何資本市場中呼不了風，喚不了雨，人生要如何繼續呢？

滿盤皆輸卻，看著別人成功

如果我最後的結果不理想，滿盤皆輸，看著別人美妙的成功，我能夠揮揮衣袖，散髮扁舟嗎？

應該是可以的！

功成名就本來就不是我兒時的夢想，我也不用向世界證明有多行。更何況在看過台灣矽谷眾多人才各顯其能後，我很清楚自己跟那些知名CEO/CTO，或是那些所謂超強創投傢伙比起來，什麼可以，什麼不行。

那麼，在經歷過這些風浪後，假設我截至目前累積的所有事業一敗塗地，滿盤皆輸的話，我會做些什麼？或者是，如果我運氣好，祖上積德，賭到了名與利，我會做些什麼？

仍然是「組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品，」我想。

這樣說來，我從來沒有為了名利苦撐，我苦撐都是為了自己相信的產品或是價值。想到這裡，心裡踏實了一些。成或敗，我都在做我自己想做的事情。

不要為了名與利苦撐。

所以走管理還是走技術？

其實答案已經呼之欲出了，如果還想繼續「組隊開公司，做出並推廣自己著迷的產品」我必須隨著公司的規模成長而成長，公司或是組織從來就不是一個人的事情，管理，也就變成下一個我必須掌握的能力了，默默翻開Julie Zhuo所寫的The Making of A Manager。

至於這條管理路會不會走得越來越寬，走得自由呢？敬請期待。

本文授權轉載自：台灣工程師的矽谷故事

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。