這可謂人類歷史上的一次奇景：數億中國人正宅在家裡，遠端辦公。
法定假日結束、復工第一天的2月3日，網路大塞車。釘釘稱，有超過1,000萬家企業、2億上班族線上開工。這一天，大家紛紛吐槽語音視訊會議「卡」、「糊」、「聽不清」。
編按：釘釘為阿里巴巴集團推出的企業版即時通訊軟體。
IT問題倒是不那麼難解決：釘釘為此擴容了10萬台雲端伺服器以抵抗流量衝擊，騰訊會議也表示「史上首次」緊急擴容了10萬台雲主機……但更難解決的是2億「人」的問題。
「誰家怎麼有韓國人在講話？」在跟CEO對齊年度KPI業績目標的電話會議上，居然傳來了播放韓劇的聲音。主持人只好如此尷尬地提醒。
左手是貓，右手是床——這正是宅家辦公這14天裡很多人的日常。怎麼保障遠端辦公的工作效率和士氣，成為了上千萬企業的難題。
字節跳動在開工第一天，就要求大家開視訊會議，而不僅僅是語音通話。而抖音團隊在開視訊會議前，要求員工「必須要洗頭」，還有一個口號：「人散，團魂不能散。」
「不許穿睡衣」也是劉璐公司開視訊會的要求。因為怕大家鬆懈，她的公司 把周會改成每日一會 ，但她還是覺得「遠端辦公真的效率蠻低的」。劉璐在一家內容網路公司上班，已經算最適合遠程辦公的一類。但她「之前談事情，別人微信不理我，我會直接打電話；要是還不行，我就直接衝到對方位子上去。」但現在，「看不到對方表情，也不知道對方在幹什麼，只能乾等。」
王宇創立了一個新消費品牌，對他來說，遠端溝通影響最大的是新品開發的效率。以往王宇只需要凌晨5點出發趕最早一班飛機，現場監督工廠的生產，樣品出來就現場提意見修改，出差一兩天就可以解決。但現在遠程溝通，打樣，寄送，反饋修改意見，重新打樣，再寄送——半個月已經過去了，而且是在工廠排期順利的前提下。
可眼下正處於疫情防控關鍵時期，天風證券的一份報告顯示：從全國春運數據來看，當前春節返鄉人員的返程率只有20％－30％，再加上從返程到復工還需要兩週左右的潛伏病毒觀察期，復工延遲的影響會持續到3月上旬。
更何況，還有很多人身在中國湖北，宅家辦公的時間只會更長。王宇公司十多名員工中，10名都是中國湖北籍，短影音拍攝團隊也都在中國武漢，顯然無法外出拍攝和取景，原本在抖音、快手、B站的一系列短影音動作只好暫停。
這意味著很多人的遠程辦公還將持續至少一個月。
管理挑戰
「這次就是洗牌管理能力差的公司。」 一家頭部手機廠商的負責人士對36氪如此預測。他的老東家就專門開發了一個APP管理海外當地的促銷員，促銷員必須每天在店裡拍照，證明自己到崗。
可即便如此也會出現問題。中方團隊就發現一個促銷員每週拍來的照片一模一樣，後來查了他的Facebook，才發現他已經曠工很久。事後海外團隊建議總部開發出可以追蹤物理位置的新功能，直接定位。只是，「這需要技術能力，需要營運團隊配合，還得願意投錢。」
在職業化程度低的海外市場，是疫情中管理遭遇挑戰的一類極端情況。
林海洋就感到十分抓狂。他是一家公司負責印度市場的員工，由於新冠肺炎爆發，他手裡的印度簽證暫時失效，被困在中國的林海洋，只能依靠微信和印度同事保持聯繫。
在印度做管理，面對面交流才有效率，線上溝通則效率全無。他想要印度員工幫他確認方案，語音電話撥過去，沒有反應，扔消息過去，還是一片寂靜。直到一週後，林海洋才得到同事的回覆。
「印度人不及時回覆不覺得是個事兒，」林海洋對36氪說。很多工作交代過去，對方往往只完成一部分，他還得找駐地的中國人再協調；最終給到的方案中許多數據印度同事還是瞎填的，幾次發過來的都不一樣。如果看得不緊、管得不嚴，連得到真實的信息都很難。
更讓林海洋無可奈何的是，在印度，中國風靡的遠程辦公工具都集體失了靈。由於印度很多地區網路不發達，不少小城市甚至很難找到一根筆記本的type－C數據線，不少人用的還是上一代又厚又重的筆記本，很難推行視訊會議。
與職業程度化低的印度市場相比，字節跳動這樣的公司是另一個極端。
「這麼大的一件事，我居然沒有和徐崢導演線下見面，想想也確實很奇妙。」2月9日，抖音CEO張楠在一場直播中聊起了字節跳動拿下《囧媽》線上首播的經歷。
從聯繫影業公司到《囧媽》在抖音、西瓜視訊等平台免費播出，抖音團隊只用了36小時，且都是透過線上「雲辦公」完成。張楠說，為了讓中國北京、中國上海的同事同步工作，他們視訊會議維持24小時不間斷。
飛書團隊則在春節期間便緊急上線了多個專案。由於疫情導致遠端辦公需求大增，飛書臨時上線了 健康報備、線上會議室 等多個功能。可即便時間緊迫、任務繁重，身處全國各地、甚至身在海外的產品和開發們順利完成了這場協作，遠程辦公幾乎沒有帶來不便。
飛書團隊的小秋告訴36氪，「大部分新功能都是在2、3天的時間裡完成上線的。」在這段只能依靠遠程協作的時間裡，飛書許多專案的推進速度反而比日常更快了。一方面，專案的確緊急，都是對疫情期間企業需求做出的快速響應，緊迫感把效率推到最高。另一方面，字節跳動確實是一家非常重視、並早已習慣遠程溝通的公司。
「我們把自己每天的安排以小時為單位同步在日曆中，大家互相可以知曉，然後在這個基礎上根據自己的需求和別人的時間來安排一些會議。」小秋對36氪說。但這其實也是他們日常的工作方式，幾乎不存在學習成本。
人工智慧公司雲知聲，則在大年初二組建團隊、10天內遠程協作做出了一款「疫情防控機器人」——能在10分鐘內撥打600通電話，協助基層社群完成肺炎疫情重點人群的篩查、防控與宣教工作，已經在上海徐匯區虹梅街道上線。雲知聲CEO黃偉說，這個團隊是分散在各個省份的員工臨時組建的，人員逐漸從十人增加到二十人左右，囊括技術人員、後端、演算法、市場員工等。
「開會之前，我們會先確定哪些議題是必須有結論的，上來直接說事，說完就散會。」雲知聲CEO黃偉對36氪說，而且遠程辦公，大家會自發地減少很多不必要開的會，更意味著要對工作內容做細緻分解。 「總的來說，遠程辦公是對管理提出了高要求。」
遠端辦公無疑是對管理能力的一次試煉，即使對習慣了遠端辦公的公司也是如此。軟體諮詢公司ThoughtWorks中國區辦公室分佈在中國北京、中國上海、中國深圳、中國武漢、中國成都、中國西安等地，本來就有遠端辦公的傳統，習慣了用Zoom和企業微信，在家辦公期間也保持了早上15分鐘站會、晚間code review會議的機制。但其首席諮詢師萬學凡覺得， 最大的挑戰在於，如何保持「氛圍」 。
特殊時期，他們維持團隊氛圍的方式是，在Zoom 軟體上召開分享會：講專案案例、講大家各自學到的東西。有主持人主持，其他員工可以自由語音接入。
但挑戰並不僅在管理上，對許多行業來說，挑戰更在事關生死的業務中。
當線下必須轉型線上
「應該夠給100位導購發基本工資了。」孫來春掰著指頭算。2月14日情人節晚上，中國國產護膚品牌「林清軒」的創辦人孫來春第一次做起了直播。這場直播為其天貓店賣出了40多萬（約新台幣171萬元）的貨——而隔天就是林清軒的發薪日。
孫來春經歷過2003年的SARS，當時他代理了一個馬來西亞化妝品牌，SARS爆發後，品牌撤回吉隆坡，孫來春苦心經營三年的公司隨即解散。
相似的考驗在17年後又擺在孫來春面前，看著新冠肺炎的確診人數急劇上升，孫來春對36氪形容「恐懼從天上黑壓壓地降下來」。林清軒的營運支出每月大概有3000萬（約新台幣1.2億元），若業績停滯，帳上的錢只夠撐兩個月。
補上現金流的窟窿，也是服裝品牌歌莉婭疫情期間的當務之急。
「對於我們來說最大的壓力是現金流，服裝行業要提前生產，有些春裝和冬裝還在倉庫裡壓著，如何快速變現是非常大的挑戰。」歌莉婭執行總經理鄧智對36氪說，做時裝的如果3月份春裝賣不出來，基本上冬春兩個季度的貨都壓在手裡了。而歌莉婭400多家店鋪暫停營業，怎麼賣貨成為巨大挑戰。
對他們來說，遠程辦公的涵義遠非開開電話會議這麼簡單。是否能轉型線上，在電商渠道、社交渠道賣貨，就可能是生與死的區別。
孫來春開始在公司號召「全員賣貨」，行政財務、搞研發的博士生……眼下都成了林清軒的導購，「雙微一抖」則是他們賣貨的陣地。孫來春有一套形容：左手是釘釘＋智慧導購，右手是微盟＋小程序商城，身下坐著小紅書，腦袋頂著抖音，左腿可能是快手，右腿可能是雲集。
「現在相當於戰爭時期，戰士都上了戰場，後勤人員拿根燒火棍也要上。」孫來春對36氪說。
歌莉婭明確制定了疫情期間的線上銷售目標，盡可能擴大線上銷售額。這主要靠80％的工作在企業微信上完成，其餘20％線上辦公工具則涉及到雲財務審批、服裝設計3D打版等。
導購與粉絲的溝通，是企業微信的重要功能，這對在線上就把貨賣出去至關重要。歌莉婭對導購的支持，一是在後台CRM系統將粉絲分類，導購可以在聊天和推薦時有一個精準推薦參考。二是銷售管理人員分佈在全國各地，歌莉婭將業務決策數據在企業微信端進行了移動化處理，銷售管理人員可以在移動端看實時報表，對區域管理、人員、貨品等進行輔助決策。
幸運的是，歌莉婭使用企業微信已有三四年，平時周末的調撥和決策都在線上完成，有些線上辦公的基礎。在過去10天，歌莉婭每一天GMV超過120萬（約新台幣515萬元），峰值將近300萬（約新台幣1288萬元）。「當然和線下400多家店鋪相比還差得遠，但對於線上來講這幾天是爆發性的成長。」
「這場疫情讓更多企業了解到企業數位化的重要性，我們也發現，企業前期的數字化程度越高，面對疫情就越從容。」 釘釘副總裁吳振昊（麼麼茶）對36氪說。
在吳振昊看來，企業的數位化能力分為兩部分： 對內 ，企業要先實現組織線上，就是把企業組織架構先搬到線上，「要不然等到開視訊會議的時候，你連隔壁部門的同事都找不到」；對外，則要連接顧客，搞定生意。
說起來簡單，但對很多業態和公司來說，轉型線上、讓線下門店員工遠程工作，需要從最最基礎起步的。
中國國產美妝品牌完美日記的不僅因疫情暫停了門店拓展，原有的800名線下門店員工的工作受到了影響。
但要讓這些並無線上工作經驗的員工即刻上崗並非易事。光是幫他們把手裡的傢伙事配齊就要花一大番功夫。到了春節快結束的時候，完美日記的行政人員終於湊齊了500多台電腦，並把它們快遞給了全國各地的員工。
「寄出去的500多台電腦裡，有一部分電腦是公司的庫存，其他大多數是行政費盡九牛二虎之力現租的，什麼牌子和價位都有。」完美日記母公司副總裁黃一耕說。
收件人大多是門市售貨員。他們離開櫃檯回家過年的時候，並沒有料到疫情會讓他們無法在春節結束時回到店裡。很多人沒有帶電腦回家，甚至家裡連Wi－Fi也沒有。
但凡是能搬到線上、且能通過遠程落地的業務模型，都被企業用以回血。但也需要認識到，「遠程辦公不是萬能的」。
「你們都是做什麼工作的，怎麼打個電話就能復工賺錢？」李倩沒忍住發了條朋友圈，她曾在媒體、投資行業工作近十年，擔任過青山資本董事總經理和騰訊新聞的主編，後來在傳統製造領域創業。
李倩以B2B大宗交易舉例說，一些產品雖有「指導價格」，但到了談判階段，當中怎麼殺價、怎麼明確後期服務、要不要多些贈品，都需要面對面去談判，而這類交易撮合多發生在每年2、3月密集舉行的各種展會上。
「一波是內容平台興高采烈地討論賣課、賣工具賺了多少錢，另一波是工廠老闆們埋頭苦苦給工人找口罩，跟政府討論復工。」每個行業不可一概而論。
疫情終將過去
「在家辦公」只是疫情之下的非常之舉嗎？
攜程此次以客服部門為主的1.6萬員工很快適應了在家辦公，這與梁建章2010年做的一次持續9個月的「在家辦公」實驗息息相關。通過對比其呼叫中心的兩個對照組，結果顯示：
在家辦公的員工業績有顯著的上升，在九個月裡業績增加了13％，即源於病事假減少，也源於居家的工作環境干擾更少（實際推行後，主動要求在家辦公員工的業績增加了22％）；
在家辦公員工的離職率僅為在辦公室工作員工的50％；
攜程每年在每位在家辦公的員工上節省了約14,000元人民幣（約新台幣6萬元）的成本，主要來自租金的節省。
也許應該用更積極的心態來看待它，而非「不得不」的無可奈何之舉。2017年，美國超過八成企業引入了遠程辦公制度，已有3000萬人在家中遠程辦公，占美國工作人口的16％－19％。
有時候，必須承認疫情對業務的實際影響，但是這也是一次整修契機。
「疫情期間家政業務幾乎處於停滯狀態。」到家集團CEO陳小華對36氪承認，但他也並非無事可做。到家集團在幾天時間完成了阿姨線上面試、簽約系統，解決阿姨線下面試問題；給家政人員生成健康檔案，結合行程追蹤，通過雲管家後台監測。在陳曉華看來，這反而是一個機會。
「今天擴大DAU，擴大阿姨註冊數量，擴大雇主的註冊數量現在是最好的時機，」陳小華對36氪說，今天疫情把大家逼到了都必須到網路連接阿姨、連接客戶，而不再通過線下的門店，但其他同類公司沒有這樣的網路產品技術的能力。
對歌莉婭來說，全公司做銷售保現金流的共同目標，正前所未有地推動著企業微信及CRM會員體系的使用效率，以及線上銷售的變現效率。
「疫情過後，這些能力都會被固化下來。」鄧智總結，一是CRM會員體系和企業微信、粉絲個人微信的對接，對粉絲做更精準的推送。二是檢視所有部門的工作，將沒辦法做到遠程的，通過前端開發對接到企業微信中來。比如產品週期管理軟體，可以在企業微信上看到研發進度及關鍵節點。而且，一些年輕人也在此次疫情中展露頭角。
人類與瘟疫共處的所有歷史都證明，疫情無論如何終將過去。
對小企業來說，可能做不到不裁員，對它們來說，最重要的是活到疫情過去那一天。
作為一家內容MCN公司的創辦人，周翔的公司也面臨廣告停滯、電商停擺的損失。雖然視訊拍攝無法進行，他們能做的，就是集中進行腳本創作，待到可復工時集中拍攝。同時，改變腳本創意的策略，使其更簡單、更易執行，部分簡單的創意可以讓達人一個人在家完成拍攝。
行業裡不少公司已經倒下了。對周翔來說， 這段時間的遠程辦公也是一個公司自我換血的契機——遠程辦公時，工作的結果導向變得更加明顯，而那些習慣於偷懶的員工就會比平時更容易暴露出來。在老闆看來，平時下不了狠心做裁員的決定，在這時候就變得不得不去做了。 「無論市場環境如何，企業總要想辦法熬過去。」
孫來春則把這次疫情比喻為一面「照妖鏡」。
在發動全員行銷後，林清軒每位員工的業績展露無遺，孫來春發現不少員工在渾水摸魚。「別人能賣3－5萬，你天天在家擼貓、炒菜、拍抖音，還覺得企業必須要給我錢，這種人就應該被淘汰。」
但完美日記的2020年開店目標並沒有改變：200家店一家不少，即使返回辦公室的時間再延後兩個月也要完成。這源於對疫情後，完美日記想抓住消費需求恢復時的慾望。
這也是完美日記只是轉移了800名線下人員工作內容，但沒有裁員的原因。「這800人的工作都已經全部轉移到了線上，其中60％是分配去做營運，40％去做客服。沒有一個人賦閒待業。」其母公司逸仙電商副總裁黃一耕對36氪說，而且還會堅持全年新聘5000人的計劃。
17年前SARS期間，攜程曾經簡直在疫情期間保留員工規模，這幫助它迅速抓到了疫情後的反彈機會。雖然此次疫情需要多久過去還難以準確預測，但一些公司也懷抱同樣的希望。
而現在，「不管什麼形式的辦公，都要把大家的心凝聚在一起，讓員工有困難的時候能來找公司。」黃一耕說，現在最重要的是穩定軍心。
儘管受快遞因素影響，C端客戶退單率達到50％，但新消費品牌創業者王宇也並不打算調整2020年原定的8000萬人民幣（約新台幣3.4億元）營收目標。
他的理由是，1－3月原本就是消費品的銷售淡季，王宇有信心在後三個季度補回來。二是此前積累的B端客戶，以及分散佈局工廠的策略發揮了作用——中國武漢、中國河南兩地的工廠因疫情影響無法復工，但河北的工廠可以承接B端客戶的訂單。
比起現金流，更讓王宇在意的，是遠程辦公狀態下員工的凝聚力，還能不能「成為一個真正的組織」。凝聚力在，公司就能恢復元氣。
備註：應採訪對像要求，林海洋、小秋、周翔、王宇為化名。
責任編輯：林芳如
本文授權轉載自：36氪
