旅鼠曾經被神話：「在大量繁殖到可能陷入飢荒時，會大量跳崖尋死，以求下一代的繼續生存。」但事實證明，旅鼠沒這麼偉大！旅鼠跳崖，是因為在大量繁殖到某一境界後，會開始怕死而焦躁不安、盲從跟風來取得安全感、最後陷入集體無意識的狀態，目測不出前方是淺灘還是深谷，於是就這麼一個個的，看似勇敢卻無謀地往前一跳！一個接著一個……
就像科技名詞往往以救世主的方式現身，經過媒體大量傳播、宣揚妙用，卻總不知道是引領「茫盲」眾生走向光明的數位願景？還是懸崖絕谷？
最近的救世主叫「訂閱制」。大苑子每月499元享10杯飲料的「訂閱制」新聞稿被瘋狂發送時，「訂閱制」在台灣零售業大概就是已進入盲從跟風的階段，「訂閱制」與「商品預售」傻傻分不清，只要跟著走，或許就能取得「我有在數位轉型喔」的安全感。
我在〈咖啡不只是一杯咖啡：負債是對未來的投資〉中提過，目前台灣做得最好的全家便利商店咖啡預售，就是禮券等「預售型商品」的意思──顧客預先付款，日後再到店取得商品或服務。 而透過數位化預售，能讓商品、金額、會員間的資訊流及數據更明確，降低管理風險；更能以商品導流到會員平台，進一步做群聚與擴散效應的行銷操作。
說穿了，大苑子和全家一樣，現階段都是會員經濟下發展的「預售服務」，雖然都有「訂閱制」預先取得現金流與可能建立數據資產的特徵，但並不是訂閱制。
因為，商品預售還有個極大特色：低價促購！用剛性需求的商品做為帶路雞，但本質上仍是從商品價格出發，收入與成本是建立在單一商品價格上。
訂閱制不等於低價銷售，收入與成本是建立在長期的服務。訂閱制是找出業者與顧客持續建立長期關係的商業模式，在意的是雙方提供的價值能互利共生。
所以訂閱制在意的，不是第一次銷售就發大財（以軟體訂閱制的案例來看，因為賣斷收入高於訂閱收入，往往業績會先下滑），而是：
- 因為訂閱制的服務，增加了多少新的顧客？
- 訂閱到期後，顧客的續訂率高嗎？
- 透過服務優化，流失的顧客會再回來嗎？
現行各大便利商店要做到「訂閱制」並不容易，因為這關係到的是數位轉型的根本：
- 你有打破品類經營KPI的新組織來規劃「訂閱制」服務嗎？
- 你有承擔從「單一商品銷售」轉為「服務訂閱制」初期營收可能下滑的肩膀嗎？
- 你有打破既有財務結構的認知與中長期規劃嗎？
- 你有面對加盟體系既有商品銷售模式，與利潤重分配的覺悟嗎？
- 最重要的是：你真的重視顧客價值嗎？你累積多少顧客的數據資產？
最後一點最為重要，原因是訂閱制最重視的是「顧客價值」，而顧客價值是會因顧客貢獻度而成長的。 而要知道顧客價值，最重要是靠會員機制與360度數位入口的建立。基礎資訊建設要做好，才能透過數據資產做判斷，達到千人千面的服務體驗。舉例來說：當我成為某便利商店訂閱制會員，我可以根據我的貢獻度付費，因為我每天都來消費50元的咖啡，我能在第三天的時候獲得45元的動態定價。
當顧客價值被你重視，提供好的服務體驗，而不是一視同仁的促銷折扣，訂閱行為才能被延續、使營收成長，才是互利共生。
所以，訂閱制不是一個「每月399元換8杯手搖飲」的服務，而是一家企業如何在體質上做數位轉型，才能夠享受訂閱制帶來的成果。
這篇文章，我並不是要鼓勵每一個企業都必須做訂閱制，而是希望企業在決策前，能了解每一個科技名詞背後的意義與需獨立思考的項目。企業經營的本質是要認清自身優勢，不要盲目跟風。 就如同一開始提到的旅鼠效應，別把盲從當創新、畫皮不畫骨（數位基礎建設），終究失去正確的導航系統而墜崖。
經過「深思」的決策，就如同巴菲特說的，管理階層的義務是要說服股東接受短期虧損、改變經營策略，以帶出長遠的績效。 這才是有勇有謀的數位轉型與創新！
（本文由被便利商店耽誤的設計師授權轉載自其blog）
責任編輯：陳建鈞
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