台積電從技術落後2代到7奈米量產領先,紀錄片《矽島台灣》揭張忠謀的成功關鍵點
台積電從技術落後2代到7奈米量產領先,紀錄片《矽島台灣》揭張忠謀的成功關鍵點

可曾想過,是什麼東西驅動了手上那支智慧型手機,能在一個這麼小的體積裡創造出這麼多的服務?可曾想過,有天不用人駕駛的無人車是如何處理紅綠燈、事故障礙等這麼多繁瑣狀況?這當中所有的關鍵都藏在一個小到不行的晶片(IC)裡,打造出這些晶片的正是台灣引以為傲的半導體產業。

非凡電視台製播《矽島台灣》的節目,當中深入淺出的將台灣如何從人力密集的產業,在當時擔任經濟部長的孫運璿的推動下,轉而成為發展技術密集的半導體產業,在沒有技術、沒有人才,一切都從零開始的那個年代,比起IBM在美國蓋廠房,上班穿皮鞋梳油頭的模樣,鈺創董事長盧超群形容台灣半導體的發展就是從泥濘裡面展開的。

延伸閱讀:台積電拚5奈米關鍵技術!影片直擊極紫外光EUV微影技術是怎麼運作的

台積電創立之初,沒有技術如何搶下訂單?

稍微把時光倒轉到1985年、那正是台積電成立的前夕。台積電創辦人張忠謀在接受《矽島台灣》訪問時回憶起這個草創的開始,他說當時他收到人稱「科技界教父」的李國鼎出了任務,要在台灣置辦一個中型規模的半導體公司。

他反覆地思索這個中型規模的半導體公司要如何營運,肯定不能只靠內需的訂單、要放眼全球市場,但當時的台灣真有這番能耐去世界的舞台闖蕩嗎?「沒有!」張忠謀肯定地表示。

台積電晶圓十四廠外觀
被授命要打造一個中型規模半導體公司,張忠謀認為當時的時空背景,台灣在技術上與世界一流的半導體公司差了一大截。

然而從台灣整個半導體的歷史發展來看,1985年的時間點並非我們半導體的第一步。

在此之前,台灣已歷「積體電路工業發展計劃」。當時政府為發展半導體的技術,送了一批工程師們前往美國學習、並將技術移轉回台,當時的成員包括已經過世的旺宏董事長胡定華、聯電榮譽董事長曹興誠等人,這些日後在台灣半導體產業占有一席之地的人,都是當時西進取經、回台後開創台灣半導體的先鋒部隊。

只是在張忠謀的眼裡,當時的台灣不僅沒有具備與世界第一流半導體如英特爾、IBM等抗衡的技術撐腰,也沒有與客戶行銷的手腕與能力,但他看見台灣半導體在生產良率的表現相當出色,因為作業員的勤奮以及具有足夠的常識能接受生產線上領班的指示,因此他認為這是當時台灣在全球半導體下的競爭優勢。

良率高成優勢,張忠謀量身打造新商業模式

找到著力點,張忠謀為即將誕生的台積電量身打造一個改變全球半導體產業的商業模式: 晶圓代工(Foundry)

在晶圓代工的商業模式誕生之前,半導體產業的工作模式都是一條龍的產線:從IC設計、製造到封測、測試等都是一手包辦,這樣的方式稱之為整合元件製造公司(IDM),但半導體的每個環節技術都是相當困難,因此越往下走所需要的研發費用跟技術門檻都越來越高。

因此台積電代工角色的誕生,也替許多企業找到一個出路,應運而生像AMD、NVIDIA、聯發科這些無晶圓廠(Fabless)的企業。

台積電十二廠晶圓代工工作情況
找出了台灣半導體在良率上的優勢後,張忠謀為台積電量身打造了晶圓代工的新商業模式,不僅替台灣半導體找到出路、也改寫了半導體產業的遊戲規則。

「我們的客戶就是半導體的企業,」張忠謀肯定地說,但同為半導體產業,為什麼能安心將自家的技術交由台積電製造?「因為我們專心做代工這一件事情,」張忠謀解釋到。

「贏得客戶信任」,成為台積電旗開得勝第一步

他說現在的台積電擁有三大競爭優勢,依序是技術領先、卓越製造以及客戶信任,但台積電草創之初,技術其實是不如人的,反而是靠客戶的信任打下這片江山。因為不做設計所以能全心全意為客戶製造,才能獲得客戶的信任。在擁有信任基礎後、輔以優秀的良率,替台積電打下良好的第一步。「 不過一開始的技術依舊落後一流半導體公司至少兩世代, 」張忠謀補充當時台積電的狀況。

起初台積電的技術來源主要是向國外半導體廠取得技術授權,是直到2000年台積電婉拒與IBM共同合作開發0.13微米銅製程,由時任研發副總的蔣尚義帶領技術團隊自行研發,替台積電奠定了擁有自主研發技術的能力基礎。0.13微米銅製程也替台積電迎來摩托羅拉、德州儀器等客戶,爭取到IDM廠的委外訂單,使台積電不再只是一個代工廠的角色。

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張忠謀回想起一開始輸人2代不止的技術,台積電最初靠的是客戶的信任才能走到今天這一步。
圖/ 蔡仁譯/攝影

因此張忠謀說,台積電在2000年技術已經可以趕上當時一般半導體公司的水準,但離最好的半導體公司仍有一段距離。同(2000)年,台積電也出手併購德基半導體和世大積體電路,一舉躍升全球最大的晶圓代工廠。

雖然2000年的台積電還無法與張忠謀口中一流的半導體公司如英特爾等競爭,但2000年起台積電有了技術自主研發的基礎後,在張忠謀的帶領下與2009年開始市場上對智慧型手機的需求逐步攀升,讓台積電靠著技術的領先,營收有如倒吃甘蔗。

到了2020年的今天,台積電的技術已經成為張忠謀口中最好的半導體公司,導入EUV(極紫外光刻)的N7+為全球最先量產、5奈米的量產時程也是業界最先。

何謂半導體?鈺創董事長傳神定義

科技部部長陳良基說,全台半導體從業人員約有27萬人,總產值上看2.66兆元新台幣,台灣得以在資通訊等產業搶下半壁江山的原因,靠的是台灣半導體產業的能量。

半導體就是人才,加上決心、加上士氣、加上技術,還有永遠不承認失敗的努力, 」當時也是西進成員之ㄧ的鈺創董事長盧超群,如此傳神定義這個為台灣打下半片江山的半導體產業。

責任編輯:陳映璇

關鍵字: #張忠謀 #科技部
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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