《產業領袖觀點》拚成台灣最大觀光飯店卻逢疫情,雲品董事長為何說「千萬不要浪費一個好危機」?
《產業領袖觀點》拚成台灣最大觀光飯店卻逢疫情,雲品董事長為何說「千萬不要浪費一個好危機」?

2019年的美中貿易戰、2020年的新冠肺炎(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情肆虐,黑天鵝漫天飛舞,疫情後,人類生活如何被影響?企業該如何擬定新對策?《數位時代》編輯部精選各企業領袖年度致股東報告精華,跟讀者一起聽各產業領袖洞見,迎接未來。

已經拚到全台觀光飯店業第一,卻遇到肺炎疫情,國際觀光客不來,國人不敢出門,怎麼辦?

雲品董事長盛治仁引用英國首相邱吉爾說過的一句話:「千萬不要浪費一個好危機!」拿此話當疫情期間民心打氣筒,要把「好的危機」變成「好的轉機」,雲品做了哪兩件事?為何敢不裁員、不減薪?

定位為「觀光飯店」的雲朗集團旗下雲品國際酒店,2019年拿下台灣風景區觀光飯店第一,區域表現也不遜色,雲品也擊敗涵碧樓成為日月潭國家風景區飯店第一,但好成績遇上天災人禍,雲品今年公布首季營收年減24%,也發佈新聞認為第二季審慎保守。

雲品
雲品國際酒店2019年營收規模居觀光飯店之冠,但今年面對挑戰,做了哪些事?
圖/ 雲品官網

面對疫情能不減薪不裁員,勢必要做對幾件事,分析董事長盛治仁在向股東報告書中所提對策,關鍵策略有二:

  1. 延伸飯店核心服務「婚宴」,讓業務力從飯店內,走到飯店外,成立宴會事業體「君品Collection」,與異業:郵輪、特色別墅、百年三合院、台式洋樓業主合作,平台共享利潤,客人不進來飯店,就讓君品酒店婚宴團隊走出飯店賣專業。

  2. 疫情中找轉機:

A. 三家昔日對手凱撒、雲朗和老爺罕見共同發行一億元通用券,先發給旗下和關係企業約一萬名員工使用,其次也賣給各企業職福會,沒想到需求踴躍,預售未來需求也成為突破現在無法旅遊的破口。

B. 開發兩專案:「把安全留給家人專案」讓居家隔離的人住家裡,讓家人住飯店;提供企業行號「異地辦公」服務,讓飯店客房成辦公套房。

《數位時代》編輯部精選摘要雲品致股東報告書精華內容如下:

雲品是經營國際觀光旅館業及餐飲業,旅館部分為日月潭雲品溫泉酒店及君品酒店,另館外餐廳以專營婚宴會館為主。

雲品溫泉酒店位於日月潭國家風景區,同屬該風景區之主要競爭同業為涵碧樓大飯店及日月行館。根據交通部觀光局統計2019年度台灣各風景區國際觀光旅館營業規模,雲品溫泉酒店於全台灣風景區觀光旅館排名第一,日月潭國家風景區排名第一。

未來將持續推出應景之旅遊套餐,並致力於網路聲量之提升,以提高散客之訂房量。

君品酒店之「頤宮中餐廳」自從獲獎米其林殊榮之後,君品餐飲與國際接軌,增加更多外國客人,使君品酒店之國際知名度提升,也有助整體客房及餐飲業績之成長。

君品喜宴之服務及菜色在台北市素享口碑,但於好日子時受限唯一之宴會廳場地,也難再增加營收。本公司遂成立宴會事業體「君品Collection」,與郵輪、特色別墅、甚至百年三合院、台式洋樓之業主合作、透過平台共享利潤為概念合作。

平台導入君品酒店八大優勢:專業的米其林三星廚藝團隊、客製化宴會管理、沉浸式主題規劃、一站式訂購服務、婚禮企劃師、婚禮管家團隊、音樂規劃師與音樂執導師整合場域的資源及特色,為宴會產業開創出新的局面。

君品優良的喜宴團隊,不僅可以在飯店宴會廳服務新人,「君品Collection」以富有故事以及獨特場景的據點吸引消費者目光,新人更可以一站式、專案服務盡情享受君品酒店的精緻菜餚與貼心服務。

受到新型冠狀病毒肺炎疫情在2020年1月下旬快速升溫,國際間海空航班持續減少與相關旅遊限制趨嚴,明顯影響我國入出境人數走勢,加以國內旅遊業務亦在民眾消費意願不振的氣氛中表現低迷,因此受到觀光旅遊市場供給量與需求量均呈現收縮的拖累,疫情對於觀光產業的短期衝擊十分顯著,估計2020年景氣較2019年同期衰退。

面對此前所未見的疫情和經濟雙重層面衝擊,本公司於一月下旬即開始超前部署,除了全面量體溫、戴口罩、勤洗手之外,並且於春節假期結束後即試行總公司遠距辦公,為疫情變化做準備。

同時也勸導同仁取消出國旅遊計畫、記錄旅遊史及家人病史、添購醫療用大型紫外線消毒設備,並於空調設備內加裝紫外線殺菌燈,提供旅客及同仁最安全的住宿和工作環境。

在專案行銷部分,更是推出多項因應社會防疫需求的新方案。例如「把安全留給家人」是希望讓居家隔離的人住家裡,讓家人住到旅館的優惠方案。而「異地辦公」則提供企業分散辦公地點,降低團隊有人感染則全公司停擺風險,都得到了很好的回響。

雲品
雲品推異地辦公日租服務,創意對抗觀光客銳減風險。
圖/ 雲品

另外一個創新的作法,則是由凱撒、雲朗和老爺三個飯店集團共同發行一億元通用券,給旗下和關係企業約一萬名員工使用,以自己的力量來創造第一波消費需求。

接下來則販售到各大企業及福委會做集體採購,一起把安全和消費都留在台灣。我們並不被動等待疫情變化或政府紓困,而是更努力認真開創新藍海。未來三大集團可望在這次的良好基礎上,深化未來更多面向的合作。

在團隊建立的部分,公司也宣示盡全力做到不減薪、不放無薪假,希望能夠留住人才並凝聚團隊向心力。疫情終將過去,在危機中我們更會努力提升體質。如同英國首相邱吉爾曾經說過:「千萬不要浪費一個好危機!」在暗黑疫情期間的一切努力,都是為了讓公司的明天更光明。期待雲品國際在疫情過後的市場競爭中,能夠更具競爭力。

展望未來,本公司除在自有的營運據點繼續深耕品牌提升業績,將持續擴大多角化版圖,藉由委託經營管理,透過零資產、純管理模式,將本公司餐飲優勢延伸,落實管理財的競爭策略,增添未來營運成長動能,創造更大的價值回饋股東,相信在全體專業的經營團隊領導下,必能達成目標,再次感謝各位股東長期的支持與指教。

責任編輯:蕭閔云

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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