空前絕後的軟銀願景基金，死於錢多？|數位時代 BusinessNext

軟銀第二期願景基金已經啟動投資，只是宏圖中的1,080億美元（約新台幣3.2兆元）規模，微軟、蘋果等投資夥伴都成了泡影。二期基金只剩下軟銀380億美元（約新台幣1.1兆元）自有資金，以及漸失擁躉的孫正義。

投資神話消散太快——2017年軟銀願景基金橫空出世，以1,000億美元（約新台幣2.9兆元）的壓倒性規模，碾壓式投資了88家公司，在科技界和金融界掀起了無數風浪。

然而願景基金近期披露了最新的投資結果——180億美元（約新台幣5,399億元）巨虧。它開創了前無古人的千億科技基金規模，而這同樣創下軟銀歷史紀錄的虧損，或許也讓這類基金再無後來者。

投資的15家公司可能破產

軟銀把1929年的經濟大蕭條放在了自己年報幻燈片的開篇，稱新冠疫情帶來了「前所未有的危機」，尤其帶來了旅行、汽車、餐飲行業的斷崖式下跌。危機行業也聚集了一批願景基金投資的公司。

在願景基金高達180億美元（約新台幣5,399億元）的年度巨虧中，新冠病毒危機只在最後一個季度登場，卻鋪墊好了天災緊接人禍而來，災難升級的續篇。

軟銀CEO孫正義今年給自己投資的一些公司判了死刑：「願景基金投資的88家公司中，大約有15家可能破產，另外15家將顯著成長，其餘的都將歸於平庸。」

據願景基金年報，出行行業的霸主Uber造成了基金51.79億美元（約新台幣1,553億元）的虧損，泥潭裡的共享辦公WeWork造成了45.82億美元（約新台幣1,373億元）的虧損，而願景基金其他投資的公司共計造成了75.02億美元（約新台幣2,249億元）的虧損。

作為虧損重頭，Uber的市值與去年相比縮水超過100億美元（約新台幣2999億元），部分原因是這家出行巨頭長年虧損，市場一直缺乏信心。雪上加霜的，則是新冠病毒毀掉了其80％的出行業務需求，復甦前景難測。

WeWork的倒下則屬於人禍。這個共享辦公前巨頭經歷了瘋狂斂財的CEO和估值泡沫。470億美元（約新台幣1.4兆元）估值被擠掉水分後，修正後的估值僅有120億美元（約新台幣3,599億元）。而關於WeWork的一系列糾紛、訴訟還在持續。

延伸閱讀：Uber扶不起、WeWork成殭屍企業⋯⋯軟銀孫正義的挫敗，將在2020年吹破科技泡沫？

如今軟銀將WeWork的估值從一年前的470億美元（約新台幣1.4兆元）減記到29億美元（約新台幣869億元），還不到之前的零頭。而軟銀的投入則達到100億美元（約新台幣2,999億元）左右。

投資公司的危機，逐漸演化成了軟銀自身財務的危機。孫正義選擇壯士斷腕，放任一些投資公司破產死去。

新冠疫情襲來之後，軟銀投資的衛星營運商OneWeb於3月下旬申請破產，這同樣是新冠病毒催化資金危機，而軟銀放棄繼續投資，幾乎是OneWeb的「直接死因」。

延伸閱讀：孫正義放手！討不到軟銀20億美元救命金，衛星網路獨角獸OneWeb宣告破產

孫正義已經預告15家企業可能破產，謎底卻還需要猜一猜。在這88家公司中，還有已經遭到重重質疑，大批裁員的連鎖酒店OYO；以機器人做披薩獲得投資，但已經關閉披薩業務、轉行做食品包裝又開始賣口罩的Zume⋯⋯

死於錢多？

2019年，軟銀宣布籌集第二支願景基金，規模更大，高達1080億美元（約新台幣3.2兆元）。預告的有限合夥人的名單中有微軟、蘋果、富士康。投資核心方向是人工智慧。

但千億美元科技基金可能再無來者了，如今軟銀只有自己的380億美元（約新台幣1.1兆元）資金。孫正義表示，第一期願景基金投資的公司一日表現不佳，他就一日不會向投資夥伴籌集二期基金。

軟銀財報顯示，2019財年，願景基金47筆投資的價值下跌共計140億美元（約新台幣4,198億元），被一期願景基金虧損震驚的投資人，也難以再套入二期基金。

在新冠病毒爆發之前，願景基金已經持續虧損。願景基金亮出成長最好的公司有Guardant Health、軟體公司Slack。但它們的體量和所帶來的成長，與願景基金重金押注的企業相比，比如投資了百億美元的WeWork，都難以改變局面。

孫正義樂於給新創企業開出遠高於需要的支票，推動它們擴張再擴張。但盤子越大，捲入的資金越多，自身又不能盈利，在危機中就格外脆弱。

願景基金不僅投資了Uber，還投資了Uber在全球其他地區的競爭對手，幾乎「包圓」了整個出行行業，也攬下了整個共享出行行業的風險。

而新冠疫情打倒了整個共享出行行業，對這88家創業企業中的其他許多來說，也是一場鬼門關。

孫正義個人也遭到了更多的質疑，從兩三年前的「投資神話」，被懷疑為最糟糕的基金經理和投資人。

願景基金如今難以吸引強有力的投資人，而現有的投資人要求軟銀回購股票，加強治理和監管，支撐股價。馬雲將在今年6月離開軟銀的董事會。

軟銀也在努力走出自己的泥潭，撤回30億美元（約新台幣899億元）收購WeWork股票的要約，決定出售阿里巴巴的股份，回購軟銀自己的股票，給疫情危機中的旗下創業公司繼續輸血。

願景基金的希望，在孫正義口中有望高速成長的15家公司裡。願景基金投資的也還有風頭正勁的晶片企業Arm，中國的新巨頭字節跳動。

畢竟在孫正義的籃子裡，做成了投資阿里巴巴這一項，就已經抵過了他無數的失敗。

新冠病毒永久改變了世界。在很長一段時間裡，那些大手筆、高風險的投資軌跡或許都很難出現了。高高興興入場，平平安安退出，就是最好的回報。

遺憾的是，我們或許再也看不到1,000億美元（約新台幣2.9兆元）規模的科技投資基金了。

責任編輯：林芳如

本文授權轉載自：pingwest

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

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「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。