帶領宏碁PC重返第四的「黃金三角」,他年薪上看1億元跟陳俊聖領一樣多
帶領宏碁PC重返第四的「黃金三角」,他年薪上看1億元跟陳俊聖領一樣多

宏碁2019年全球個人電腦市佔率6%,位居第五名,不過根據調研機構IDC最新統計,2020年第一季度雖疫情肆虐全球,但宏碁以336.4萬台出貨量、6.3%市佔率超越蘋果,重奪PC第四名地位。

更重要是,宏碁放棄低價PC策略,近年銷售毛利率也持續回升,2017年起連續三年毛利率都能保持10.5%以上,帶動宏碁老店新開、二度轉型的靈魂人物就是董事長陳俊聖。

陳俊聖2014年受創辦人施振榮之邀,加入宏碁救火,當時宏碁以5,000萬元~1億元年薪高價聘任陳俊聖空降,對比前執行長王振堂的2,670萬元年薪及2013年宏碁本業大虧114億元來說,支付這個金額聘請新執行長救火,絕對是股東目光匯聚焦點,不過6年來,宏碁本業確實谷底翻身。

宏碁陳俊聖
宏碁董事長陳俊聖帶領公司再造,如今已能穩穩賺錢。
圖/ 王郁倫攝影

陳俊聖背後三大業務戰將,傅若盟是二把手

觀察宏碁近年營運曲線,宏碁2016年營收2,327億元,隨後四年營收都一直在該2,300~2,400億元上下徘徊,不過營業利益則從2016年起逐漸回升,最好的一年是2018年,當年本業賺37.38億元,是9年來新高,顯示產品獲利結構有很大改善。

不過,幫助陳俊聖打拚核心事業的有「歐美亞」三地區業務負責人,也是年薪酬不斐的重要功臣,是宏碁PC業務的黃金三角,其中全球總裁暨泛歐營運總部總經理傅若盟是老宏碁人, 根據宏碁提供財報,2019年他的薪資報酬與陳俊聖並列最高,是陳俊聖之下「第二」高薪酬人物。

傅若盟(Emmanuel Fromont)
宏碁全球副總裁暨泛歐營運總部總經理傅若盟(Emmanuel Fromont)是宏碁二把手。
圖/ 宏碁

法國籍的傅若盟(Emmanuel Fromont)是宏碁當年併購PC品牌Packard Bell時加入的洋將,宏碁指出,2008年到2010年傅若盟擔任宏碁泛歐地區Packard Bell品牌副總裁,順利讓Packard Bell融入宏碁集團,在加入宏碁前,他擔任Packard Bell行銷業務副總裁兼企業行動裝置業務副總裁,也曾在HP及IBM擔任不同職務。

不只在歐洲建立戰功不錯,2011年傅若盟遭調派到北美市場操盤,也成功將宏碁Chromebook拉上第一寶座,2015年宏碁歐洲區大將艾仁思離職留在中國發展,傅若盟受命再回防歐洲戰場,迄今仍操盤負責宏碁在歐洲、中東與非洲的營運。

從年薪角度來說,歐洲負責人一直是宏碁敘薪獎酬僅次於執行長的職位,舉例來說,2014年宏碁最高年薪的兩位就是陳俊聖跟艾仁思,傅若盟當年年薪僅3,000~5,000萬元,但2015年他接任歐洲負責人時,薪資就快速突飛猛進跨入5,000萬~1億元級距,當年與艾仁思、陳俊聖並列宏碁年薪最高三人。

宏碁泛美營運總部總經理普蘭德加斯特
宏碁泛美營運總部總經理普蘭德加斯特(Gregg Prendergast)。
圖/ 宏碁

但2016年宏碁財報不佳,傅若盟年薪也降回3,000~5,000萬元,直到2017年營運好轉,傅若盟才重新跟陳俊聖並列5,000萬~1億元最高薪酬。而另一位泛美營運總部總經理普蘭德加斯特(Gregg Prendergast),年薪僅3,000萬~5,000萬元級距,泛亞營運總部總經理侯知遠更僅1,500萬~3,000萬元年薪。

歐美亞區域板塊挪移,亞太成宏碁重鎮

但若想從各區域負責人薪酬高低,來推估宏碁現在最大營收來源是歐洲市場,恐怕會發現跟事實差距甚遠。

2014年時,宏碁營收來自泛歐地區比例確實最高,相當約43%,其次是泛亞地區,營收佔比35%,泛美只佔24%,當年宏碁在全球PC市佔率排名第四。

泛亞營運總部總經理侯知遠
宏碁泛亞營運總部總經理侯知遠操盤下,亞太已成為宏碁業績佔比最大區域,但薪酬居黃金三角之末。
圖/ 宏碁

不過這個比例在陳俊聖上任後,也出現大幅改變,亞太早已超越歐洲位居第一大。2016年歐洲營收佔比43%最大,第二大市場為泛美區,營收貢獻3成,泛亞只有27%,那年宏碁市佔排名降至第六,但2017年起,宏碁開始衝刺亞太業務,帶動亞太營收一路攀升,到2018年已經超越歐洲成為最大營收貢獻區域,營收佔比38%,泛歐營收佔比35%。

到2019年,亞太市場與歐洲區業務差距拉得更開,泛亞區佔宏碁營收比例衝上40%,為歷年新高,歐洲業務則降至33%。如果從這個角度來看,宏碁三位業務大將的薪酬邏輯,似乎與業績貢獻比沒有一定邏輯關係。

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責任編輯:陳映璇

關鍵字: #宏碁 #陳俊聖
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科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來
科技創新守護海洋!犀牛盾以循環創新思維破解塑膠危機、賦能永續未來

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾,只有不到10%有被回收,其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中,約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收;反觀,同樣是高頻消費品的手機配件,回收率卻不到 1%。這個現象,對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說,是他反思事業選擇的開端,也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影!」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品,每年有超過十億個手機殼被製造,但產業並未建立材料規範,多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物,既難拆解、也沒有回收機制。結果是,一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼,在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出,連結構複雜的資訊科技產品,回收率都能達 45%,但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品,為什麼無法有效回收?這個命題讓他意識到,與其只做手機殼,不如正面處理塑膠問題本身,從材料設計、製程到後端回收再生,開創循環之道。

犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫於2025 亞馬遜港都創新日分享犀牛盾如何回應塑膠挑戰、開創循環模式。
圖/ Amazon Web Services 提供

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系,前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到,問題不在回收端,關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成,無法被經濟化拆解,也難以透過現有流程再製。為此,犀牛盾在2017年起重新整理產品線,希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗,擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心,犀牛盾從材料工程出發,建立一套循環路徑,包括:回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等,使產品從生產到回收的每一階段,皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示,努力也終於有了成果。今年,第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產,犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型;且經內部測試顯示,材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度,產品生命週期大大突破「一次性」。

另外,今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX,同樣遵守單一材料規範,透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見,產品要做到高機能與循環利用,並不一定矛盾。

犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
犀牛盾從材料學出發,實現全線手機殼產品皆採「單 1 材料」與模組化設計,大幅提升回收循環再生效率。
圖/ 犀牛盾

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後,王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境,再強的循環體系也只是疲於追趕。因此,三年前,犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務:「能不能做到塑膠負排放?」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠,還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士,王靖夫將塑膠問題拆為三類:已經流落環境、難以回收的「考古塑膠(Legacy Plastic)」;仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠(Modern Plastic)」;以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠(Future Plastic)」。若要走向負排放,就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠,尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力,成本極高,且難以形成可規模化的商業模式,因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸,犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾,發展PoC(概念驗證)項目,打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容,就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台,再由輕量子船前往定位點進行海廢收集:目的就是提升撿拾效率,同時也累積資料,為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川,探索更多可能

淨海計畫的下一步,不只是把「海上的掃地機器人」做出來,王靖夫說:「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說,海上平台終究要從單點示範,走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組,持續穩定地把海廢帶回經濟體。

犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
犀牛盾CircularBlue™海洋廢棄物過濾平台初號機將出海試營運,盼解決沿岸海洋廢棄物問題。
圖/ 犀牛盾

他進一步指出,「其實這套系統不限於海洋,也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣,將塑膠在進海之前就攔截下來,不僅有助於減少海洋污染,回收後的材料也更乾淨、更適合再生,步步朝向終極願景——隨著時間推進,海中垃圾愈來愈少,被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性:一端是產品的循環設計,一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說,塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標,也讓他順利度過中年危機。「選擇改變,留給下一代更好的未來。」他相信,即便是一家做手機殼的公司,也能創造超乎想像的正向改變。

AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
AWS 2025 亞馬遜港都創新日,集結產業先行者分享創新經驗。
圖/ Amazon Web Services 提供

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