北榮醫院「數據戰情室」直擊！看高層如何用一面數位牆做決策？|數位時代 BusinessNext

猜一猜，每年平均有多少門診患者走進臺北榮民總醫院（以下簡稱北榮）？

答案是「250萬」。儘管這筆數字包含重複造訪人次，但一間醫院負擔的人流，竟與全年造訪台灣的香港加韓國旅客數相當，不難想像管理階層做決策時面對的壓力與困難。

北榮數據戰情室上線，初期串連百種管理指標

6月12日，北榮啟用「智慧管理中心」，這間數據戰情室配有86吋數位看板1塊、55吋2塊，預計可提供11名院方高層開會使用。智慧管理中心系統由研華提供，以WISE-Stack 300數據平台伺服器為基礎，透過不同模組整合資訊，能匯集一般/加護病房占床率、死亡率等多項即時/非即時管理數據，並提供分析結果。北榮預期，第一階段將上線超過百個醫療品質指標。

數據戰情室概念，近年來在國內各醫院發酵，如奇美醫院運用在急診室、臺中榮總落實於糖尿病患者照護。北榮是第一間，將數據管理平台用在醫院管理的醫學中心。

「如同蓋了一艘航空母艦，上面要放哪些戰鬥機，未來都可以再精挑細選。」計畫主持人、北榮品質管理中心主任周元華形容。

他舉「14天非預期住院率」為例，這項指標顧名思義，指的是患者出院後，兩週內因病再住院的機率；每科別都有各自記錄。

對醫院而言，若非醫師規劃、評估有住院需求，患者出院後短期又入院，某種程度代表上次接受的治療並不完善。同樣道理也可以用在解讀「手術後24小時再住院率」上。

透過視覺化、即時呈現「加護病房占床率」，則可掌握各科別容納量，若不幸發生重大災難時，能更快速分配資源。

北榮院長張德明表示，2019年至美國約翰霍普金斯大學醫學院參訪時，看到他們將門診、急診人數、手術數量、營收狀況、衛材管理、人事資料等，其至各部門的績效、KPI統整至一套系統內，覺得相當驚艷。希望北榮啟用智慧醫院管理中心後，能改變過去在月底看報表的傳統經營方式，即時掌握資訊。

「不是水管接起來就好」，醫院建數據管理系統的兩大難題

經過兩年時間規劃、討論與實作，北榮智慧醫院管理系統正式上線，除了能在戰情室觀看管理數據變化，包含院長、5名副院長與各科、處室主管在內，未來都能依權限自行在電腦登入使用。

周元華笑說，大家都覺得做系統不是就把所有數據串起來，「水管」接上就好了嗎？其實，醫院有許多先天難題存在。

首先，是資安。由於醫院存放大量患者個資，加上近年來不斷有駭客攻擊醫療機構事件發生，北榮決定採「私有雲」方式，由研華建置500萬等級的主機，讓院內資訊室以備份資料、即時存取數據方式串連管理系統。

他解釋，就像送報紙到門口信箱，不需進入家裡一樣。醫院把資訊拿出來放在主機特定位置，提供管理系統抓取，「就算發生了什麼意外、信箱燒掉，不會整個家裡都出事。」

其次，也是最大的挑戰，與 醫療管理數據的「龐雜」有關 。

「光是醫療品質指標至少超過600個，當中15％是紙本記錄，因此我們初步上線系統的指標比例約在20％左右。」周元華表示。

他解釋，醫院的數據項目無法用「幾個」來描述，高達上千種也不誇張。因此，拿數據的困難在於「如何挑選」，過去一份報表裡或許有20個項目，現在有18種都派不上用場，唯有挑出能即時串連系統的指標，對管理層才有較大幫助。

實際上，在新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）疫情期間，約翰霍普金斯大學也以視覺化儀表板（dashboard）方式統整各國數據，提供外界了解全球疫情動態。

研華科技智能服務事業群副總經理江明志表示，提供給北榮的這套管理系統，研華自己也在使用，每天早晚會更新兩次，目的是讓經理人即時掌握公司現況與目標，不斷精進調整。

周元華不諱言，醫院記錄數據雖完整，但多數保留在各單位與處室中，若院方需要了解相關內容，需「跨區」詢問，屬於低效率做法。現在開始，系統將提供直覺式的圖形化分析，還要試圖結合「早期危險警示系統」，透過影像預防患者跌倒。

他強調，系統一定會持續優化，「重點是，有了航空母艦後，醫院前進的速度和過去就不同了。」

責任編輯：陳映璇

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。