根據統計，高達85％的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。
公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前經過，但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字，也很少有主管告訴員工，公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」，員工感覺不到，但企業領導人卻是如此急迫地想要。
1950年代，TOYOTA為了達到精實生產，設計及執行的工作計畫表，就是「OGSM」最早的雛型，經過半個世紀，OGSM已用於各種產業、規模的企業運用和檢核。
曾任職於多家知名外商集團，橫跨行銷、業務、培訓並超過18年職場實戰經驗累積的張敏敏老師，在《OGSM打造高敏捷團隊》一書中，清楚地告訴所有經理人，如何用這張頂尖企業都在使用的OGSM表，做為全企業的溝通語言？透過OGSM，每個人都能明白「哪件是最重要的事」，進一步對工作有所貢獻。
舉個令人扼腕的例子。美國百貨業始祖西爾斯百貨（SEARS），全盛時期在全美有超過4千多家店，總部甚至成為芝加哥的地標建築，卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化，只知道把東西賣出去，卻忘了當初的願景，忘了與客戶一起演進，最終在2018年10月難逃聲請破產命運。
無獨有偶的，在大西洋彼岸的英國，創立於1841年的湯姆斯庫克（Thomas Cook），堪稱為全世界旅行團的祖師爺，也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團，可惜的是，未能讓自己更快、更輕、更成長，終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢，最後在2019 年9 月23 日吞下聲請倒閉的敗仗，長達178 年的老店，瞬間應聲倒地。
根據統計，企業每日的執行工作中，只有25％的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略，並以執行力確實運用策略。
意即有高達75% 的經理人，在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名，給予股東最大利潤的壓力之下，往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效，經理人就換下一個策略。
或者，被市場的流行所迷惑，一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」，過度追逐的結果，少了反思，不知為何而用，不確定是否對準願景，不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、
坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。
變革沒有願景，燦坤在市場上迷路的教訓
再舉一個我從一開始就不看好的企業實例：「燦坤實業」。
燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立，前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」，企業過度多元發展，然而專業知識卻不足，而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C 電子連鎖通路，結果完全失去經營的方向感。
哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略，注定在市場上迷路，多個跨領域經營的品牌進而消失。2019 年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7 億元，就是活生生的實例。
以上的實例給了我們反思，實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景，則是需要主事者集中資源、排定優先順序，讓它慢慢發酵，進而成為一個具有價值，而且有存在意義的公司。
OGSM 一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件，一張簡單表格，一張就好，就可以讓所有人都快速了解到：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？
OGSM的8大功能
**一個簡單的表格不僅能完成企業願景，還能展現企業價值，因為OGSM展現了以下8大功能：
1.方向感：以「最終目的」提供全員共識的清晰方向感
表格中，第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方，因此讓每個參與者每看一次OGSM 表格，等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。
「最終目的」包含了企業願景，因此不斷地重複溝通，讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口，可確定每位經理人在進行後續的規畫時，都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視，進而展現方向感。
2.具體化：以SMART 原則落地執行
填寫表格時，會要求撰寫者為了承接「最終目的」，必須在SMART 原則下，提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭，找出關鍵字，然後為每個關鍵字設定「具體目標」。
「具體目標」之所以為「具體」，意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」，所以可以被比較；因為「時間化」，所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」，得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。
3.控制力：不斷確認現狀和理想的差距
因為出現了「具體目標」，主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字，所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差，就應該積極了解問題之所在，並在有限資源中，透過運用資源，將落差「控制」回到原來設定的進度。
4.專注力：僅選擇最有效的「策略」當做執行資源
表格中，「策略」擺在「具體目標」之後，意味著，經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑，透過運用這個資源，讓自己走在正確的達標道路上。
5. 迷你大效果：思考策略資源的取捨
「選擇」的最大意義就是，當你今天選了某一條達標的路，例如：全力攻占年輕族群，那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入，「專注力」由此而來。這意味著，選擇就是在決定「哪些不要」。
因為確定不做哪些事，才可以讓公司上下更齊心齊力，確定達標。這就是「迷你大效果」（Mini-max Principle）：透過選擇最少，因此產生最多結果。
6.執行力：「檢核」可確認策略資源被善用
在表格中，一旦確定資源，接下來就是要善用資源，並確保使用方法正確，可以發揮當初設定策略的功能。因此，我在使用OGSM 經驗中，「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。
首先，你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。
以個人減肥為例，如果你計畫一年要減重12 公斤，這個「具體目標」丟出來之後，你接下來會怎麼做？也許你會想到去健身房，那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢？自然地，你會給自己再設定更小的「衡量指標」，例如，要求自己必須「一個月去健身房15 天，每次運動2 小時，每次消耗卡路里數必須不低於500 大卡」。
後面這段描述就是「衡量指標」，而真的每個月去健身房15 天，每次持續2 小時的運動，就是執行「行動計畫」。
7.要事管理：協助每個人找到優先順序
在表格中，因為單位內知道具體目標，了解策略所提供的資源，團隊就可朝著規畫的方向，自行排定工作內容的優先順序，確定出「最重要的事」。
「要事管理」的更大意義是，因為重要的事都是同一件事，員工會以此成為共同的溝通語言，並且在相互一致同意下集氣、集力，讓執行OGSM 時更能展現正向的循環效果。
8.溝通力：啟動對話，注入企業創新及活力
OGSM 有個非常重要的精神：員工必須主動提出目標及方法。
主管在尋找及解決問題上，越來越難以施力，因此，主管絕對需要啟動與員工的對話，找到解決問題的方法。
對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標，或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力，有效提高員工「內在自我激勵（Intrinsic Motivation）」絕對是高效能管理者非常需要的能力。
最終， 透過對話，OGSM 在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來，並確保彼此環環相扣。
本文授權轉載自《OGSM打造高敏捷團隊》P.45-P.52，商業周刊出版。
責任編輯：張庭銉
