【獨家專訪】賣工廠、投資iKala,緯創集團數位轉型5年心法首公開,黃柏漙為何猛催新創「膽子要大」?

2020.09.01 by
王郁倫
【獨家專訪】賣工廠、投資iKala,緯創集團數位轉型5年心法首公開,黃柏漙為何猛催新創「膽子要大」?
蔡仁譯攝影
緯創數位轉型5年做得如何?不僅內部孵化出緯謙向外提供加值服務,更大舉投資新創團隊,集團靈魂人物副董事長黃柏漙分享他的觀察,為何他特別強調新創膽子要大?

「為什麼獲利只有1%,我們還可以活?因為PC產業電子五哥,大家都很有肌肉,沒有肥肉!大家都做得非常精實,做到不犯錯!」緯創副董事長暨緯謙董事長黃柏漙接受《數位時代》專訪時,分享集團跨入新創的觀察,現在,緯創集團不只是有肌肉,還長智慧。

面對出售昆山廠給立訊、佈局印度製造據點,部分媒體評論集團明日之星將在伺服器產業的緯穎⋯⋯外界紛紛擾擾,緯創董事長林憲銘與副董事長黃柏漙從未想過回應,反而更踏實推動數位轉型,透過每兩周專案會議掌握轉型做法與進度,「反正我們知道自己在做什麼。」黃柏漙說。

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「我把它(數位轉型)當成一種信仰,一開始先苦口婆心的帶一級主管改變Mindset(觀念),這就花兩年,還沒開始談該怎麼做,我認為行動還可以再快!」他焦急地說。

為什麼急?投入龐大人力與時間,緯創數位轉型今年邁入第5年,3年前集團成立數位轉型辦公室,大舉培育D&A(數據分析)專才,如今智慧製造目標進度完成6~7成,累積豐富經驗,從事數位轉型加值服務的緯謙科技也正式孵化,由63年次夏志豪領軍,面向眾多中小企業,他也成為集團內最年輕的總經理。

黃柏漙說,緯謙的誕生是因為集團發現:連緯創都投資這樣多人力物力(數位轉型),數位轉型絕對不是一般企業能夠負擔,而緯謙可以把數位力用平台、流程方式提供出來,讓一般企業不必再開發一樣的系統。

緯謙是集團數位轉型經驗的轉化,所成立的加值服務團隊。圖左為緯創副董事長暨緯謙科技董事長黃柏漙,右為緯謙總經理夏志豪。
蔡仁譯攝影

緯謙現在70~80人規模、營業額不到10億元,但隨著多個千萬等級專案展開,黃柏漙樂觀認為緯謙3年內就將是集團下一個IPO小金雞。

以下為專訪黃柏漙與緯謙總經理夏志豪的內容精華:

Q:緯創的數位轉型5年多來怎麼做?

黃:我們5~6年前開始做智慧製造,先將製造人力自動化,那時候開始談AI(人工智慧),在高雄培育人才,著手定義幾個案子,比方生產線用圖形檢驗取代人工判別,把圖形檢驗跟作業員透過AI結合,幫作業員檢驗做得更精準,甚至被取代。

逐步一條線、兩條線,一個項目、兩個項目使用,2019年緯創已經在泰州、中山、昆山、重慶及成都廠全面導入視覺化AI,接下來思考如何做資材管理,讓產線不因為物料暫停,但物料又牽涉供應鏈必須跟我們所需要的製造資材訊息同步,慢慢的,我們一層一層往外做。

現在緯創與供應鏈大約有4分之1串連,把「進貨品管」這個環節不要了,因為我們能取得供應鏈生產的每一項資料,我們彼此都能掌握,當然這需要跟供應商長期的溝通,他們也擔心資料被我們看光光!智慧製造的極致就是會很透明,每天生產多少貨一目了然,就像X光片一樣被看透。

後來我們又做到研發管理面,到今天,製造、資材、研發、財務管理四大系統都已經被打通。

緯創集團子公司緯謙科技總經理夏志豪表示借助母集團在智慧製造的經驗優勢及自身的數據與數位工具,向外提供加值服務。
IBM

Q:研發部門如何數位轉型呢?

黃:我們透過資訊收集,可以知道每一個案子投入多少資源,這些資源是可以算到「天」或「小時」的,慢慢我們就可以知道如何找到更有競爭力的專案,同時透過資料收集,建立知識庫讓設計自動化!產品設計從模組開始,先定義模組,再讓模組變成系統,把設計的最佳實踐(best practice)找出來,讓設計標準化,跟製造自動化做更好的連結。

「讓設計跟供應鏈串接,讓供應鏈知道我們在做什麼產品或模具製程開發,跟我們連線,盡早瞭解我們的進度。」黃柏漙說,給供應鏈什麼數據也很重要,必須找出銜接的價值,必須是一連線就可以用,而不是供應鏈拿了緯創的數據,還要建一個資料庫。

Q:電子五哥都在做數位轉型,緯創的優勢是什麼?

黃:(電子五哥)各有所長,我們只是早做而已,所以能成立緯謙去服務中小企業。

供應鏈串接,可以縮短模具開發的時間至少減少2成。成本也可以少一點,這也是為什麼獲利只有1%下我們還可以活!(笑)

我們有兩個專案是解決人工招募,中國每年7~10月都在搶人,我覺得我們招募成本貴了,但苦於沒有數據、沒有方法,過去招募是製造單位把需求丟過去,這裡頭一定會加一點緩衝數,也就是多要一點(人),但製造單位不知道該多丟多少,往往後來會發現找的人比實際需要的多。

工人流動率也高,我們開始思考,怎樣的緩衝人數是合理的?是8%、15%還是10%?其次,流動率要怎樣降低?或者說,透過仲介或自己招募的比例應該是多少才好,我們開始找這些數據。

AOI光學檢測設備(Automatic Optical Inspection, AOI)是工廠數位轉型最常用改善的流程。
Garmin

另外有一個案子是用AI把良率做到極致優化,做良率的案子當然相當多,這是工廠的重點,其次是減少人還有資材,把例行性的訂單輸入傳給供應鏈,這些打字的小姐也用機器人RPA取代掉;另外我們也做RFQ專案(需求詢價單),研究如何把RFQ報價做得更快,這些都要有數據後才能做,以前數據都是一個一個片段,在不同人身上,我們透過集中分析,尋找所謂最佳的案例。

Q:智慧製造的成績如何?現在完成度?

每一個專案都能節省費用跟時間,智慧製造的任務大概完成6~7成,假設旺季招工減少緩衝人數1%可能就少1000人,效益事實上是可以算出來的。

培育120~150位數位轉型專家,個個都是寶

Q:Simon(董事長林憲銘)跟您多次提到培育人才。緯創怎麼做?

黃:今年希望訓練出120~150位數位轉型專家!

我們3年前(2018)成立一個數位轉型辦公室,把IT跟應用軟體人才撥一部分加入,訓練數位轉型所需要的特殊人才,包括D&A(數據跟分析)人才,工作方法引進Scrum敏捷式軟體開發,這是為了數位轉型所培育出來的工作方式跟專業人才。

D&A(數據跟分析)包括Tech lead(技術負責人)及Program owner(專案負責人),都是非常珍貴的人才,所以我們成立新職稱跟體制,也給特別的薪資保護他們。他們的任務是找出要解決的問題,定義這個問題的目的,極大化其價值,用敏捷的方式很短時間內把可以量化執行的原型做出來,在場域上做測驗。

Q:數位轉型人才上百人,還要擴充嗎?

黃:我們人不夠用,還要怕被別人挖走,大家都在談數位轉型,人才是非常搶手的。

數位轉型人才跟專案是搭配的,一個案子裡面專業的數位人才投入4~5位,其他是組織解決問題的人,搭成10人小組,重複使用D&A人才,愈來愈敏捷,過去一件事要考慮3~4個月,現在評估1~2個月就能處理。

我們今年可以做25個專案,但光這樣就把人用完了,後面還有很多專案在排,所以希望培育更多人才。

25個專案以外,還有一半專案是非系統方式去做,進度可能不如專業訓練的人做得快,原因就是 問題定義痛點解決 都不夠專業,第三是 敏捷式工作流程 不夠瞭解。

Q:若數位轉型做了6~7成,剩下的是不是都是最難做的?

黃:我們數位轉型才被引進門,未來人工智慧才起步,科技的發展絕對會影響緯創正在做的事情,首先精準度再提升,其次速度會更快,第三是提供給做事的人的資訊會更完整。

我想到星際大戰電影,戰鬥機後面不是都跟一台小機器人嗎?現在我們戰鬥機是後面的人負責告訴前座發生什麼問題,若機器人越來越像人,超越人,就不需要副駕駛了。我也幻想每一個老師旁有一個小機器人,有一天,可能它的知識比老師還厲害。

現在Siri講不到三句就會想罵它,但這些會隨時間改變程度,會有更多更像人的技術,不要懷疑它有一天比你聰明,它一直在學習!

星際大戰中有許多機器人想像。
圖片來源/Random House Books for Young Readers

Q:你想像終極的智慧製造是怎麼樣的?

黃:或許我們可以想像某一天,工廠可以變小但更靈活,不像現在都是MEGA FACTORY(巨型工廠),很多小的工廠散佈於全世界,運籌越來越進步,雖然我們現在還不能用空氣的方式運輸物件從A到B(把物件融化成數據傳遞),但實體運輸一直被發展,隨製造智能化,我相信人力成本比例會越來越少,靠近使用者的工廠會越來越可行。

分割大企業與新創雙腦,黃柏漙:放棄線性思考!

Q:緯謙是怎樣提供服務,集團怎樣定位新創?

黃:緯創在數位轉型過程中,發現既然事情這麼有意義,才逐漸決定緯謙的方向。做數位轉型的人,要他們去賣也不見得會賣,「做事的人跟賣東西的人不同」,業務還是很重要。

以前緯創看新創是:怎麼一天到晚虧錢?價值觀不一樣,我們是透過管理賺錢,新創則是尋找如何把價值發揮出來,是兩種完全不一樣的商業模式。新創在沒看到出路前要一直試,看不到未來!即使有富爸爸也會遇到錢的問題,沒錢怎辦?沒膽子去燒(錢),因為不知道走多久隧道才會看到亮光。

我們花兩年,把緯創本身跟新創分割出來,從「理念觀念」跟「組織型態」都完全切割,甚至是如何評估績效。以前兩邊共用一套財務、法務跟人才系統,新創就會唉唉叫,現在分開了,我也分開了,花兩年時間把我左腦右腦分開了!

夏:緯謙員工很多是軟體服務業出身,不是製造業出身,來自很多行業,有電信界或微軟甲骨文、惠普,所以更瞭解大企業需求,他們瞭解服務的方式不是一台一台去賣,而是跟賣電話門號一樣,買門號送手機,團隊平均30歲。

**Q:怎樣為緯謙設定目標? **

夏:緯謙期望成為智慧製造、智慧醫療、智慧交通、智慧辦公室這幾個領域的數位轉型領導品牌,當客戶要數位轉型,我們協助經營管理面如財務導入商業智慧(BI),其次在行業應用上,協助用人工智慧及數據分析讓用戶更有效率,雲端化。

黃:我們不設目標,盡量衝就是了。緯創比較偏向ICT產業製造,緯謙在食品加工業或養殖業都有經驗,智慧醫療也有跟緯創共同參與。

夏:雖然行業不同,但技術方法是共通的,比方數據型態多半是文字、數字及影像三類,緯謙也積極培養不同人才,醫療領域緯創跟緯謙一起合作,端看醫院數位轉型做哪一部份,緯謙比較不做治療及醫材業務,但有些醫院專業面及管理面可以協助,比方分析哪些科室賺不賺錢?若健檢中心想自己採購獨立檢驗儀器,但客源足夠嗎?特定機台的貢獻是多少等等?

緯謙科技總經理夏志豪是63年次,緯創集團內最年輕的總經理。
緯謙科技提供

Q:數位轉型案型多元,緯謙現在是如何對客戶報價?客戶接受度?

夏:案子一般都是從小做到大,一開始的專案都小小的約百萬,現在逐漸從小到大,開始做到一兩千萬元的案子。其實隱形冠軍都很有錢,客戶不願意做的原因不是公司太小,尤其企業二代很多海外留學回台,觀念上很能接受,但面對的困難是若說不出來數位轉型的效益,就很難說服父執輩,或者,醫院作風比較保守,要怎麼說服要改?誰已經做了可以當範例?誰來幫做數位轉型?這些都是客戶的反應。

現在大家看到緯創做數位轉型,成為範例,去跟客戶談也比較容易,我們經驗愈來愈多,甚至能分享不同行業經驗,也能增加信賴度。

Q:緯謙已有海外客戶嗎?是否有IPO計畫?

夏:海外客戶現在是台商的海外據點,台商去越南投資是緯謙機會。現在緯謙有一半甚至三分之二的業務來自訂閱模式。

黃:數位轉型由零開始比較快,數位轉型要去既有的場域改,比較難,因為做事習以為常,這次走去東南亞的機會越南最看好。

緯謙現在營收不到10億元,70-80人,現在人才需求大於供給,我一直跟他們說可以用更大膽的方式引進人才,緯謙肯定是集團未來3~5年內最快IPO的。

Q:從經營製造業到管理新創育成,Robert(黃柏漙)有什麼感想?

黃:台灣充斥線性思考,我一直鼓勵大家要放棄這個。現在是多元學習的時代,過去是看到問題去解決,現在要先思考:這個問題是不是問題?考慮更多角度,我觀察,台灣現在是有錢的人不知道如何投資,沒錢的人整天說我可以做東做西,兩邊不改變,GAP永遠都在。

有錢人若不拋棄過去的成功經驗,就不敢投資年輕人所講的事情,有錢人要協助年輕人,而不是把年輕人拉過來自己這邊,拉過來就不會成功,由於未來有很多不確定性,我建議他們要做就趕快,膽子要大!

責任編輯:蕭閔云

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