打造千億IP帝國的傳奇CEO!回到迪士尼15年旅程之初,他教你「接班到領導」的獨門心法

2020.09.08 by
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打造千億IP帝國的傳奇CEO!回到迪士尼15年旅程之初,他教你「接班到領導」的獨門心法
flickr cc by Josh Hallett
迪士尼在前執行長羅伯特.艾格(Robert Iger)任內發展極其輝煌,透過他的自傳,讓我們了解這個娛樂帝國近15年間的歷史,以及艾格本身的管理哲學。

1996年4月,麥可.艾斯納(Michael Eisner,前迪士尼CEO既董事長)到紐約我的辦公室來找我。他走進來關上門說:「我知道這裡不適合邁克爾.奧維茨(Michael Ovitz,前迪士尼總裁)。雇用他是一場災難。」他知道其他高層主管,比如迪士尼影業集團主席喬.羅斯(Joe Roth),都嚷嚷要辭職,因為他們非常沮喪。

他懇求我不要掛冠求去。我沒打算辭職。我雖然不喜歡目前的狀況,在迪士尼的頭6個月是我職業生涯中最令人氣餒、最沒生產力的一段日子,但我對這家公司還不熟悉,而且因為我在紐約工作,所以沒有像其他人那般痛苦。我認為麥可已經傷透腦筋了,我不想再增加他的壓力。

羅伯特.艾格(Robert Iger,又名Bob Iger)在2005年接任華特迪士尼公司執行長。那是個艱困的時期,競爭比以往激烈,科技變遷也比公司史上任何時間快速。但艾格15年內戰功輝煌,主導收購眾多強悍IP:從皮克斯動畫工作室、漫威工作室、盧卡斯影業到21世紀福克斯集團,甚至催生影音串流服務Disney+,卸任前帶領迪士尼市值成長5倍(來到2385億美元)。

在自傳《我生命中的一段歷險》中,這位「迪士尼最會說故事的CEO」,分享了自己在經營迪士尼和領導20萬名員工時學到的課題,也探究了真正的領導不可或缺的原則。

前迪士尼CEO既董事長麥可.艾斯納(Michael Eisner)與艾格合照,在艾斯納即將卸任之時迪士尼內憂外患,堪稱史上最痛苦的一頁:重金拍攝珍珠港票房慘澹,巴黎迪士尼樂園血本無歸,連招牌動畫長片也被皮克斯打的焦頭爛額。
comicbook.com

沒人坐第二把交椅,但老闆對我始終有戒心

「我不知道我會什麼時候動手,」麥可對我說。「但我要解雇他。」他要求我不能透露半點口風,我保證守口如瓶。我不知道他還跟誰講過這件事,但我預料麥可在那次討論之後的幾週內會對奧維茨開口。結果拖了幾個月,緊張情勢加劇和組織功能失調變得更嚴重。每個人——他們兩個人,所有的領導高層,為奧維茨工作的全體員工──都怨聲載道。止血的時候到了。

註:艾格於1994年當上了ABC電視台的CEO,迪士尼在1996年把ABC買下後,就任迪士尼集團的營運長(COO),但時任迪士尼CEO艾斯納不信任他,在兩人之間多安插「總裁」的位子,即邁克爾.奧維茨。

終於,在12月,也就是麥可.艾斯納透露他要採取行動的8個多月後,解雇了邁克爾.奧維茨,結束了迪士尼史上痛苦的一頁(不過,奧維茨領走1億多美元遣散費,股東提起告訴,所以他造成的痛苦,仍舊以股東訴訟的形式持續著)。我現在與邁克爾.奧維茨關係融洽。在我擔任執行長期間,他不吝於讚揚迪士尼的成功。我回憶過往,覺得他不是壞人,而是一個巨大錯誤的參與者。文化的轉變對他來說實在太大了。

他和麥可都希望事情能夠成功,各自都有充分的理由。麥可希望奧維茨進入迪士尼,知道如何勝任愉快,可是奧維茨不知道需要怎麼自我調整,才能融入一家大型上市公司的企業文化大展身手。他們兩人本來應該都知道這件事情行不通,但卻刻意避免碰觸那些棘手問題,因為兩人都被自己的需求蒙蔽了雙眼。這是一件很難處理的事情,尤其是在當下。

艾格指出,但當你發現自己希望某件事情能成功,對於「要如何做到」卻無法提出令自己信服的解釋——這時,就該有所警覺,你應該認真釐清一些問題:我需要解決的問題是什麼?這個解決方案合理嗎?如果我有疑慮,為什麼?我這樣做是有充分的理由,或者只是個人的一廂情願?
Robert Iger Twitter

接下來3年,麥可.艾斯納經營著這家沒有二號人物的公司。奧維茨離開後,我們的關係越來越緊密,但也不時感覺到麥可存有戒心,他覺得我對他的職位虎視眈眈,可能永遠無法推心置腹地信任我。這導致他對我的態度若即若離。麥可有時候讓我參與決策,向我傾吐心聲,可是突然又變得冷淡,跟我保持距離。

的確,我之所以在收購案後留下來,有一部分原因是我認為有一天我可能有機會執掌這家公司,但這並不意味著我想謀權篡位,而是意味著我會竭盡所能做好手頭的工作,並盡可能對公司有通盤了解。就像我整個職業生涯中的情況,如果麥可打算要下台,我想在這個機會來臨的時候做好準備。

就算不被信任,也要培養企圖心、做好準備

多年來,我一直被問到要如何培養企圖心:無論是自己的,還是你管理的人。

作為領導者,你應該希望周圍的人渴望有勇氣承擔更多責任,只要他們對未來工作的夢想,不會分散他們對現有工作的注意力。你不能好高騖遠。我見過很多人立定志向,追求某個職務,或完成某項計畫,但實際上實現的機會非常渺茫。他們一心嚮往可遇而不可求的高遠目標,會變成一件麻煩事。他們對現狀會越來越感到不耐煩。他們把一門心思放在其他事情,以致未在工作中盡到該盡的本分,因此企圖心產生了反效果。

所以要緊的是,知道如何找到平衡點,把手頭的工作做好;耐心等待;找機會表現;態度積極、幹勁十足以及保持專注,一旦機會出現,讓老闆覺得非你莫屬 。反之,如果你是老闆,你想要栽培的對象不是一味要求升職、抱怨自己大才小用的人,而是日復一日證明自己是無可取代的人。

艾格(右)任內收購了漫威工作室(Marvel)和盧卡斯影業(Lucas Film),復仇者聯盟、星際大戰......為迪士尼帶來超級IP矩陣,豐富娛樂帝國的高品質品牌內容。左為盧卡斯影業創辦人喬治.盧卡斯。
Robert Iger Twitter

不過,公司的執行長和接班人之間的互動,往往令人憂心。我們都想相信自己是無可替代的,所以解決這個問題的訣竅是,你要有足夠的自覺,不要堅持自己是唯一能夠勝任這項工作的人。

本質上,好的領導者要做的,不是讓自己不可或缺,而是要協助其他人準備日後可能接替你的位置――讓他們參與你自己的決策,找出他們所需要培養的技能,幫助他們進步。此外,就像我有時候不得不開誠布公,直言他們還沒有做好升職的準備,告訴他們原因何在。

看準上海潛力,啟動亞洲最大迪士尼計畫

麥可和我的關係說起來很複雜。有時候,我覺得他在質疑我的能力;有時候,他又豁達大度,激勵我,依賴我分擔工作。我們之間的最佳狀態發生在1998年年底,麥可來到我在紐約的辦公室,告訴我他想讓我創立並管理一個新的國際部。當時我擔任ABC集團的董事長, 也就是掌管ABC電視網和ESPN,以及所有的迪士尼電視節目。現在除了這些之外,他又交給我一個艱巨的任務,但我渴望去完成,也對麥可求助於我心存感激。

當時的迪士尼組織管理出奇的狹隘。我們的辦事處遍布世界各地,從拉丁美洲、印度到日本都有,但我們沒有一個清晰的全球戰略,甚至沒有一個合理的架構。例如,在日本,我們在東京某地有一家製片廠,在另一處有消費產品業務,在別處有電視台業務,彼此互不聯繫。麥可發現這個問題,知道需要改變。

他很清楚我們必須走向國際化。幾年前,他決心在中國建設一個主題樂園。麥可執掌迪士尼的第一個10年,公司的第二號人物弗蘭克.威爾斯(Frank Wells)在90年代初期曾向中國官員提出一些建議,但一直沒有太多進展。

艾格上任迪士尼國際部總裁後,第一要務就是在中國尋找建設迪士尼公園的地址:選定了上海浦東的一塊土地,決定建立在中國內地第一座迪士尼樂園,也是亞洲規模最大的迪士尼樂園。
上海迪士尼

然而,從初期的會議中,中國察覺我們有興趣在當地蓋一座樂園,他們最近暗示,樂見其成。

迪士尼公司裡擁有國際經驗的高層主管寥寥可數,我是其中之一。我在這方面的經驗可追溯到我在ABC體育和《體育大世界》節目工作時期,我是唯一一個了解中國的人。在被迪士尼收購之前,我已經在那裡成功播出一些ABC兒童節目。所以麥可讓我擔任華特迪士尼國際部總裁,他不僅指派我制定一項國際戰略,還要求我在中國尋找設立主題樂園的地點。

我們針對地點做了初步討論,綜合考慮天氣、人口、可用土地等因素,我們很快得出結論,上海是唯一可以落腳的地點。1998年10月,威蘿(Willow Bay)懷孕進入第9個月,那是我們的第一個孩子。當時我第一次為了迪士尼到上海出差,被帶著四處參觀,去看了3塊地。「你可以選擇任何一塊,」中國官員說,「但你要迅速做出決定。」

沒有美國小鎮大街,上海迪士尼園區能看見全球在地化的最佳案例,建築結合經典IP與中國風。
上海迪士尼

我們選定上海市郊浦東。不過我們第一次參觀時,那裡只是一個正在崛起的市郊小農村,很難想像當地矗立一座設施完善的迪士尼樂園,迪士尼城堡坐落其間的景象。眼前的村子運河星羅棋布,小孩嬉戲,流浪狗四處遊蕩。看似要塌的房屋,零零落落的普通商店,點綴著小菜園。自行車的數量遠遠超過汽車,放眼望去看不到現代社會的蹤影。

然而,上海國際機場即將開放,而且上海將成為世界上最大、最具活力的城市之一,這裡的地理位置正好處於機場和上海「市中心」之間。於是從此展開一段長達18年的旅程,這讓我回到那個地方40多次。

本文授權轉載自《我生命中的一段歷險》,商業周刊出版

責任編輯:張庭銉

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