1996年4月，麥可．艾斯納（Michael Eisner，前迪士尼CEO既董事長）到紐約我的辦公室來找我。他走進來關上門說：「我知道這裡不適合邁克爾．奧維茨（Michael Ovitz，前迪士尼總裁）。雇用他是一場災難。」他知道其他高層主管，比如迪士尼影業集團主席喬．羅斯（Joe Roth），都嚷嚷要辭職，因為他們非常沮喪。
他懇求我不要掛冠求去。我沒打算辭職。我雖然不喜歡目前的狀況，在迪士尼的頭6個月是我職業生涯中最令人氣餒、最沒生產力的一段日子，但我對這家公司還不熟悉，而且因為我在紐約工作，所以沒有像其他人那般痛苦。我認為麥可已經傷透腦筋了，我不想再增加他的壓力。
羅伯特．艾格（Robert Iger，又名Bob Iger）在2005年接任華特迪士尼公司執行長。那是個艱困的時期，競爭比以往激烈，科技變遷也比公司史上任何時間快速。但艾格15年內戰功輝煌，主導收購眾多強悍IP：從皮克斯動畫工作室、漫威工作室、盧卡斯影業到21世紀福克斯集團，甚至催生影音串流服務Disney+，卸任前帶領迪士尼市值成長5倍（來到2385億美元）。
在自傳《我生命中的一段歷險》中，這位「迪士尼最會說故事的CEO」，分享了自己在經營迪士尼和領導20萬名員工時學到的課題，也探究了真正的領導不可或缺的原則。
沒人坐第二把交椅，但老闆對我始終有戒心
「我不知道我會什麼時候動手，」麥可對我說。「但我要解雇他。」他要求我不能透露半點口風，我保證守口如瓶。我不知道他還跟誰講過這件事，但我預料麥可在那次討論之後的幾週內會對奧維茨開口。結果拖了幾個月，緊張情勢加劇和組織功能失調變得更嚴重。每個人——他們兩個人，所有的領導高層，為奧維茨工作的全體員工──都怨聲載道。止血的時候到了。
註：艾格於1994年當上了ABC電視台的CEO，迪士尼在1996年把ABC買下後，就任迪士尼集團的營運長（COO），但時任迪士尼CEO艾斯納不信任他，在兩人之間多安插「總裁」的位子，即邁克爾．奧維茨。
終於，在12月，也就是麥可．艾斯納透露他要採取行動的8個多月後，解雇了邁克爾．奧維茨，結束了迪士尼史上痛苦的一頁（不過，奧維茨領走1億多美元遣散費，股東提起告訴，所以他造成的痛苦，仍舊以股東訴訟的形式持續著）。我現在與邁克爾．奧維茨關係融洽。在我擔任執行長期間，他不吝於讚揚迪士尼的成功。我回憶過往，覺得他不是壞人，而是一個巨大錯誤的參與者。文化的轉變對他來說實在太大了。
他和麥可都希望事情能夠成功，各自都有充分的理由。麥可希望奧維茨進入迪士尼，知道如何勝任愉快，可是奧維茨不知道需要怎麼自我調整，才能融入一家大型上市公司的企業文化大展身手。他們兩人本來應該都知道這件事情行不通，但卻刻意避免碰觸那些棘手問題，因為兩人都被自己的需求蒙蔽了雙眼。這是一件很難處理的事情，尤其是在當下。
接下來3年，麥可．艾斯納經營著這家沒有二號人物的公司。奧維茨離開後，我們的關係越來越緊密，但也不時感覺到麥可存有戒心，他覺得我對他的職位虎視眈眈，可能永遠無法推心置腹地信任我。這導致他對我的態度若即若離。麥可有時候讓我參與決策，向我傾吐心聲，可是突然又變得冷淡，跟我保持距離。
的確，我之所以在收購案後留下來，有一部分原因是我認為有一天我可能有機會執掌這家公司，但這並不意味著我想謀權篡位，而是意味著我會竭盡所能做好手頭的工作，並盡可能對公司有通盤了解。就像我整個職業生涯中的情況，如果麥可打算要下台，我想在這個機會來臨的時候做好準備。
就算不被信任，也要培養企圖心、做好準備
多年來，我一直被問到要如何培養企圖心：無論是自己的，還是你管理的人。
作為領導者，你應該希望周圍的人渴望有勇氣承擔更多責任，只要他們對未來工作的夢想，不會分散他們對現有工作的注意力。你不能好高騖遠。我見過很多人立定志向，追求某個職務，或完成某項計畫，但實際上實現的機會非常渺茫。他們一心嚮往可遇而不可求的高遠目標，會變成一件麻煩事。他們對現狀會越來越感到不耐煩。他們把一門心思放在其他事情，以致未在工作中盡到該盡的本分，因此企圖心產生了反效果。
所以要緊的是，知道如何找到平衡點，把手頭的工作做好；耐心等待；找機會表現；態度積極、幹勁十足以及保持專注，一旦機會出現，讓老闆覺得非你莫屬 。反之，如果你是老闆，你想要栽培的對象不是一味要求升職、抱怨自己大才小用的人，而是日復一日證明自己是無可取代的人。
不過，公司的執行長和接班人之間的互動，往往令人憂心。我們都想相信自己是無可替代的，所以解決這個問題的訣竅是，你要有足夠的自覺，不要堅持自己是唯一能夠勝任這項工作的人。
本質上，好的領導者要做的，不是讓自己不可或缺，而是要協助其他人準備日後可能接替你的位置――讓他們參與你自己的決策，找出他們所需要培養的技能，幫助他們進步。此外，就像我有時候不得不開誠布公，直言他們還沒有做好升職的準備，告訴他們原因何在。
看準上海潛力，啟動亞洲最大迪士尼計畫
麥可和我的關係說起來很複雜。有時候，我覺得他在質疑我的能力；有時候，他又豁達大度，激勵我，依賴我分擔工作。我們之間的最佳狀態發生在1998年年底，麥可來到我在紐約的辦公室，告訴我他想讓我創立並管理一個新的國際部。當時我擔任ABC集團的董事長， 也就是掌管ABC電視網和ESPN，以及所有的迪士尼電視節目。現在除了這些之外，他又交給我一個艱巨的任務，但我渴望去完成，也對麥可求助於我心存感激。
當時的迪士尼組織管理出奇的狹隘。我們的辦事處遍布世界各地，從拉丁美洲、印度到日本都有，但我們沒有一個清晰的全球戰略，甚至沒有一個合理的架構。例如，在日本，我們在東京某地有一家製片廠，在另一處有消費產品業務，在別處有電視台業務，彼此互不聯繫。麥可發現這個問題，知道需要改變。
他很清楚我們必須走向國際化。幾年前，他決心在中國建設一個主題樂園。麥可執掌迪士尼的第一個10年，公司的第二號人物弗蘭克．威爾斯（Frank Wells）在90年代初期曾向中國官員提出一些建議，但一直沒有太多進展。
然而，從初期的會議中，中國察覺我們有興趣在當地蓋一座樂園，他們最近暗示，樂見其成。
迪士尼公司裡擁有國際經驗的高層主管寥寥可數，我是其中之一。我在這方面的經驗可追溯到我在ABC體育和《體育大世界》節目工作時期，我是唯一一個了解中國的人。在被迪士尼收購之前，我已經在那裡成功播出一些ABC兒童節目。所以麥可讓我擔任華特迪士尼國際部總裁，他不僅指派我制定一項國際戰略，還要求我在中國尋找設立主題樂園的地點。
我們針對地點做了初步討論，綜合考慮天氣、人口、可用土地等因素，我們很快得出結論，上海是唯一可以落腳的地點。1998年10月，威蘿（Willow Bay）懷孕進入第9個月，那是我們的第一個孩子。當時我第一次為了迪士尼到上海出差，被帶著四處參觀，去看了3塊地。「你可以選擇任何一塊，」中國官員說，「但你要迅速做出決定。」
我們選定上海市郊浦東。不過我們第一次參觀時，那裡只是一個正在崛起的市郊小農村，很難想像當地矗立一座設施完善的迪士尼樂園，迪士尼城堡坐落其間的景象。眼前的村子運河星羅棋布，小孩嬉戲，流浪狗四處遊蕩。看似要塌的房屋，零零落落的普通商店，點綴著小菜園。自行車的數量遠遠超過汽車，放眼望去看不到現代社會的蹤影。
然而，上海國際機場即將開放，而且上海將成為世界上最大、最具活力的城市之一，這裡的地理位置正好處於機場和上海「市中心」之間。於是從此展開一段長達18年的旅程，這讓我回到那個地方40多次。
本文授權轉載自《我生命中的一段歷險》，商業周刊出版
責任編輯：張庭銉
