被退學4次的Unity創辦人如何看準先機，打造遊戲引擎巨頭，與Epic Games較勁？|數位時代 BusinessNext

從打工度日到公司IPO，被退學4次的Unity創辦人如何看準先機，打造遊戲引擎巨頭與Epic較勁？

過去曾被退學4次，成長於丹麥的Unity共同創辦人大衛．赫爾加森，是如何帶領Unity走過失敗，成為遊戲引擎市場的一方霸主？

著迷於電腦軟體的丹麥青年，慘遭退學4次

成長於丹麥，赫爾加森年輕時花費許多時間探索人生志向，主修過物理學、心理學、阿拉伯語和中東研究。有別於其他科技大腕，赫爾加森並非一開始就懷有遠大的科技夢，而是單純的著迷於電腦軟體。

2000年，已經被退學四次的赫爾加森，決定與其他兩位好友共同創立軟體公司，並命名為Over the Edge Entertainment。起初，赫爾加森和其他兩位共同創辦人，白天在公司做軟體諮詢工作，晚上則分別至咖啡店兼差打工，以維持生活開銷。他們經常需從咖啡店裡拿一些當日沒賣完的麵包回家果腹，過著辛苦的生活。

為了挽救快要倒閉的公司，毫無經營策略的三人，在2005年開發出第一款遊戲GooBall，然而該遊戲卻僅支援Mac系統，也因為此侷限性，遊戲在推出不久後即宣告失敗。

然而這次的失敗並未擊倒赫爾加森，他們從經驗中學習，擴大遊戲的支援項目，包括Windows和Web網頁。於此同時，他們從開發遊戲的過程中，看見遊戲引擎的商機，當時是手機遊戲崛起的年代，赫爾加森便將決定從開發遊戲移轉至開發遊戲引擎，並開始將產品大眾化。

iPhone問世，奠定Unity的起飛年

2007年iPhone問世，同時也是Unity起飛之年。這一年，赫爾加森正式將公司更名為Unity Technologies。2008年，Unity發佈全球第一款支持iPhone手機遊戲的引擎，隨著iPhone的廣為流行，Unity的事業版圖也持續擴張，研發出各種手機遊戲引擎。

如今，開發者只需編寫一次遊戲，Unity引擎即可將程式碼轉換至各種運行平台，節省許多人力及時間成本。

2010年，Unity收購動畫系統開發商Mecanim；2011年，Mecanim平台上註冊的遊戲開發人員就高達多達100萬人，占全球遊戲開發人數的50%；2016年，Facebook與Unity攜手合作，開發者透過Unity的品項，就能更容易將遊戲轉移至Facebook平台上，以推動Facebook遊戲平台的復甦，可見Unity在遊戲領域的重要地位。

憑Unity翻轉人生！卸下長達14年的領航重擔

2014年，赫爾加森結束他在Unity長達14年的領導角色，交棒給Electronic Arts前任執行長John Riccitiello。儘管此舉不被看好，赫爾加森卻說，沒有任何人能像Riccitiello一樣幫助自己釐清思緒，並讚揚Riccitiello有強大的客戶背景，以及敏銳的商業直覺。

赫爾加森曾在媒體的採訪中提到，過去的他非常懶散，也多次被退學，從不認為自己是有前途之人，但在經營Unity產品的旅途上卻翻轉他的人生，除了油然而生的勤奮和強烈企圖心外，赫爾加森認為，用心觀察整個大環境的發展方向，並全盤了解產業生態，是創造奇蹟的最佳配方。

赫爾加森成天使投資人，幫助企業新苗

2016年，Unity的註冊人數已經超過550萬人。2017年，Unity與Google合作開發虛擬實境的設備以及應用程式，兩家公司還聯手在Google Cloud上提供線上遊戲開發，Unity更進一步與Alphabet旗下的DeepMind合作，開發虛擬AI技術，這一連串的動作也讓Unity更加具有競爭力，準備與其主要競爭對手Epic Games在市場上較勁。

靠著引擎訂閱和廣告營收，截至2020年6月30日為止，Unity擁有4.532億美元現金，總資產為12.9億美元。

Unity表示，2020年上半年，每天有超過15,000個新遊戲在其引擎上啟動。如今，赫爾加森仍是Unity董事會的成員，同時也是位天使投資人，熱衷於指導青澀的企業新星，重溫當年的創業熱忱。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。