談起電動機車發展，不能不提到Gogoro對機車產業造成的顛覆，它是台灣最早做出白牌等級的電動機車，以及端出首套電池交換系統，創造新的買賣電動機車的商業模式，進入台灣市場5年，銷售數量達破31萬輛，搶下台灣機車銷售市占率超過10%，預計年底有超過1,900個電池交換站，這個數量快逼近台灣2,476座加油站，6都地區平均3分鐘、400公尺就能換電。

掀起這場電動化革命的靈魂人物是Gogoro創辦人陸學森，看見全球大型城市面臨人口密度過高、嚴重污染的問題，選擇在40歲捲起袖子創業，一手擘劃智慧城市的未來。

打造開放電池交換平台，吸引4大車廠品牌加入

Gogoro從2011創立至今，獲得潤泰集團董事長尹衍樑、美國前副總統高爾、日本住友商事集團等大咖投資，至今募資金額超過4.8億美元（約新台幣144億元），距離上一輪（C輪）募資已經是3年前了。

但近2年來Gogoro合作夥伴、新事業體持續增加，在電動機車方面，在2018年起獲得YAMAHA、宏佳騰、PGO、台鈴其他車廠的支持，宣布採用Gogoro能源網路平台，幫助各車廠更快切入電動機車市場，目前光是採用Power by Gogoro Network的電池交換平台，共有5大品牌、30款車型，而且還在增加中。

並端出第2、第3個專案，共享電動機車GoShare、電動自行車平台Eeyo Smartwheel，提供多樣化的城市通勤選擇。陸學森曾透露關於Gogoro的Project共有8個、全部都圍繞在「智慧城市」的概念，透過新科技，結合交通、能源，創造出高度串連且可移動式的能量，把高人口密度城市轉型為智慧城市。

Gogoro Eeyo

目前Gogoro員工逾2,500位，更把Gogoro Network、GoShare變成獨立新事業體，如今Gogoro已經變成一個集團。

創業邁入第9年，秉持「夠快夠快樂」核心價值

隨著創業邁入第九年，過程一路遇到比想像更大的困難。特別是今年碰上疫情打擊全球經濟，以及政府對電動車補助調降，到外送員使用騎到飽電池費率爭議，以及長期「服務跟不上銷售」的狀況，讓31萬Go粉負面聲浪爆發，一度引發公關危機。

在面臨內憂外患的情況下，誕生Gogoro 360改善計畫，以透明公開的方式，告訴外界在後勤保養維修能量、服務品質的改善進度，提升用戶體驗。陸學森重申，讓車主「夠快夠快樂」這句話，是Gogoro一路走來的核心價值，沒有什麼比車主開心更重要的事，一步步重建與車主之間的信任。

gogoro

獨角獸突圍國際，電動自行車成秘密武器

不過今年銷售數字大幅滑落，截至1到9月新車掛牌數57,816輛，相較去年衰退35%，最直接的原因就是電動機車補助調降，造成買氣不如從前。台灣智慧移動產業協會（SMAT）就喊話，設定2024電動機車破百萬台、以達到規模經濟，期盼政府重視產業心聲，給予政策上的支持。

再者，Gogoro曾被國家發展委員會點名是台灣唯二有機會變成超越市值10億美元的新創獨角獸之一，如何讓這隻新創獨角獸走向國際舞台，有機會作為產業的規格制定者，受到外界高度期待。

這幾年下來，Gogoro陸續進駐日本、韓國、以色列等國，將旗下電動機車透過2B、2C的方式銷售海外，像是Gogoro進軍韓國發展B2B物流生意，由當地知名機車與零組件貿易商TIC負責代理，再販售給韓國企業用戶，發展物流送貨、公務用車等服務。

在日本與其股東日本住友商事集團合作，2017年在日本石垣島推出定點式共享電動機車服務，由住友商事集團負責營運，瞄準觀光客商機。

2019年12月底官方證實，與以色列市佔率五成以上的機車經銷商Metro合作，將在當地銷售智慧雙輪，持續擴大市場版圖。

各國若要複製台灣模式，就得大量建置「換電站」的能源設施，但能源在各國屬高度監管的特許行業，挑戰不小。

因此Gogoro在今年推出電動自行車eeyo突圍國際市場，不需採用換電系統，而是直接買斷電池。過去在歐美市場推廣產品發現，比起中速的電動機車，自行車更適合城市通勤。

不論是電動機車、共享機車或自行車，Gogoro都提供消費者一個更智慧、潔淨的綠色運具選擇，試圖改變城市能源的使用方式，塑造更永續的智慧城市。大學念傢俱設計的陸學森，擁有「用設計改變世界」的雄心壯志，帶領全球二輪車的典範轉移，堅定走在電動化革命這條道路上。

本文出自數位時代318期11月號《智慧醫療》特別企劃〈創業小聚10周年〉。

走進Pinkoi 辦公室，一進門就能看2019年才全面換新的寶藍色嶄新識別，十分顯眼。

創辦人顏君庭（Peter Yen）談起品牌煥新的過程，坦言自己對沿用七年的品牌形象確實有很深的感情，但與其說是自己捨不得，用戶們的反應才更讓他感到揪心。

「好多人會說，還我小粉紅、還我可愛的小魚，」顏君庭分享，九年的時間，陪伴多少品牌擁護者走過年輕的歲月，但若謹守著這份情懷，Pinkoi很有可能因為無法突破品牌形象的侷限，而錯失更多的合作機會。

延伸閱讀：可愛桃色消失了！Pinkoi換上海軍藍Logo瞄準三大目標

顏君庭認為，創業過程中總有許多變與不變，但初衷卻始終如一：「我們打從創業第一天就覺得設計應該是『普世價值』，」為了朝此價值更近一步，9年來Pinkoi陸續展開不同的嘗試，無論是平台的運作模式、與設計師建立起互惠互利的信任感、或提供消費者更多元的選擇等，都圍繞「讓設計成為普世價值」這最初的理念。

「當然，創業途中也充滿了很多變化，」他提到，願景、使命、目標都一直在變，但這種變化並非脫離主軸，而是隨著國際市場的發展、公司規模的擴大衍生出更多可能性，「使命一定會與時俱進，使用者在動、市場也在動，我們的夢想不應該被侷限。」顏君庭表示，一路走來從原先模糊的概念，演變到現在Pinkoi已擁有協助品牌進展的SOP及相對應的策略，從商業化、規模化到國際化，Pinkoi意在協助更多設計品牌跨足國際，以壯大設計生態圈的發展。

Pinkoi不再只做Niche，要讓設計成為「普世」價值！

「我自己很喜歡的slogan是design the way you are，」顏君庭一面說，一面指著螢幕上那張模擬消費者輪廓與生活樣貌的示意圖，這句slogan最重要的是「You」這個字，代表著Pinkoi可以與人群溝通，同時，「You」也包含獨一無二的意味，代表每一個人對於設計生活的品味不同，也才有更多的想像空間。

顏君庭認為，Pinkoi的責任不在於定義什麼是設計，而是在「推廣原創品牌」這個基本的概念下，更著力於如何提供消費者不同國家、風格、材質、主題和類別的商品，達到每個人可以透過Pinkoi建構理想生活的目的。

「我們的品牌精神是尊重多元與包容，」因此除了商品買賣，Pinkoi近年也致力從物質生活延伸出來的實際互動體驗，透過體驗活動將品牌的專業、獨特與質感傳遞給消費者，讓Pinkoi這個品牌不再只是電商，更能提供設計師與消費者多元多樣的附加服務。

然而這樣展開並不是一朝一夕之事，顏君庭不吝分享：「前幾年我們做的是nitch market，讓很多人覺得我們在經營的是標籤化的某些群體意象，像是文青、文創品牌等。」

但很快的他們發現，劃分群體與品牌初衷「讓設計成為普世價值」相互矛盾，因此Pinkoi展開為期兩年的品牌煥新計劃。

Logo換新等於打破了品牌自我侷限的天花板，在那之後，有更多過去拒絕加入的品牌願意將產品上架，像是大型傢俱、偏精品類的輕珠寶或是國際級的IP合作都更能接受Pinkoi全新的DNA。

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「天花板是自己給自己的，當過去粉色Logo限制了團隊對於市場的想像時，便會無法前進，」顏君庭提到，打破既有品牌形象後，Pinkoi站上消費者性別比也持續增長，同時有更多國際品牌加入。

而下一步，團隊打算有計畫性地加強消費者對於Pinkoi是一個國際品牌的印象，比如說在日本的辦公室於疫情期間便針對市場提出優惠方案，協助日本在地品牌進行曝光、增加銷售，也降低管理費抽成，透過與在地媒體緊密聯繫，向日本消費者傳遞「Pinkoi是總部位於台灣的國際品牌」這樣的訊息。

帶領更多原創品牌登國際舞台，Pinkoi輔導三步驟：商業化、規模化、國際化

談到將近十年以來設計產業的改變，顏君庭以登山意象來解釋：1953年之前，人類對於世界第一高峰喜馬拉雅山有著高度的憧憬與敬畏之心，但卻沒有一個人能成功登頂，多年來有無數報導、書籍和口耳相傳的言語都在討論這座高山，想知道登上山頂之後的風景究竟如何。

「人類對於一件不可能的事情是有想望的，」顏君庭指著平板電腦上的一座無人登頂的喜馬拉雅山，再指向另一張大排長龍登頂的照片，分享現在申請攀登喜馬拉雅山有個標準的流程，首先要在前三個月申請入山許可證，沿著既定的登山路徑向上走，和長長的隊伍一起依序前行。

登世界第一高峰的啟示告訴我們：「當有人率先攻頂，找到可行的路徑，就會吸引一個又一個挑戰者爭相上山，這也是Pinkoi想要做的事情。」顏君庭談回到設計生態圈，他期待Pinkoi能協助更多的品牌登上國際舞台，循著三個步驟（商業化、規模化、國際化），針對每個品牌需求提出相對應的成長策略。

「當有越來越多人登頂後，對整個設計生態圈會產生很大的動力，」顏君庭表示，這個動力來自於設計師發現作品成為國際品牌的路徑有跡可循。

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當一個設計師品牌面臨商業化的挑戰時，Pinkoi可提供物流系統、商品管理後台、協助分析不同區域使用者的消費習慣；正處於規模化的品牌則可以透過Pinkoi的輔導進一步調整訂價策略，也可以發展新的商業模式，提供體驗性的服務等；最終品牌要走向國際化，資金將會是最需要的糧草，因此Pinkoi與心元資本成立創投基金便可能介入協助，扶植具有潛力的原創商品，打造設計品牌獨角獸。顏君庭深信，把更多品牌推上山頂，就可以帶動設計生態圈的發展。

「從小規模營業到開始需要打統編，以及可以把商品賣出國外，對這些設計工作室來說是很大的進展，」顏君庭分享，至今有75%的台灣設計師已有統編，更有65%的設計師可以接到國際的訂單。

Pinkoi期待未來不只是買賣東西的平台，更能涵蓋美感生活的所有

疫情過後，顏君庭認為設計產業將朝三個可能方向發展。第一，新常態會造成線上與線下銷售的比例產生改變，賣家會花更多資源進行數位化，而Pinkoi則可提供數位轉型的基本思維以及實際所需的工具，「如何透過有效協助設計師數位轉型，是我們能否抓住更多品牌的重點之一。」

第二，即便大家多把心力放在線上商城的經營，但線下活動不會消失，人還是需要實體的互動才能產生共感，線下將會成為設計品牌體驗與展示的場景。

「我認為雖然新常態促使大家要數位思考，但這也有可能加深人們對線下接觸的渴望，」顏君庭因此反其道而行，持續在疫情可控地區舉行線下快閃店與市集，例如今年10月才結束、於新竹盛大舉辦的台灣設計展，就可以看到Pinkoi市集的蹤影。

第三，除了線上與線下同時佈局之外，也要注意到數據化的趨勢也逐漸成形，平台是否有數據爬梳的能力，能否從中找到提升商業成長的新模式也是Pinkoi所關注的焦點，因此公司計畫接下來會加強技術輔助，透過深科技從全球化的角度去做個人化。

「撇開對於各地文化的刻板印象，透過會員行為追蹤，找到專屬每一個使用者的客製化推薦，」顏君庭提到，增加瀏覽誘因，可進一步提升轉換率，因此Pinkoi下一步成長關鍵，希望用更好更深的技術帶動未來成長。

「我想像，未來的人們的食衣住行育樂都可以有Pinkoi的存在，」談到對品牌的期許，顏君庭仍秉持讓設計成為「普世價值」的願景，期待透過Pinkoi鼓勵每個人都可以自行定義的生活樣態，無論是品味美食、生活家居、物件、時尚穿著，品牌影響力持續往外延伸，影響更多年輕世代打造屬於自己的設計生活。

顏君庭笑著提出更大的藍圖：「想得更遠一點，也許Pinkoi未來可以有自己的住宅，我們是美感生活的倡議者，也許能進一步影響未來世代他們對建築的想像。」

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責任編輯：蕭閔云

2012年，科技業巨頭們開始各據一方，Google、Apple、微軟、亞馬遜、Facebook的勢力逐漸成形，然而台灣因經歷2000年網路泡沫化的衝擊，網路業仍驚魂未定，軟體產業在資金缺乏、人才外流的情況下，幾乎被隔絕在世界局勢之外。

「其實我當初創業，就是想做一間跟Google一樣了不起的公司，」iKala共同創辦人暨執行長程世嘉（Sega Cheng）坦言，台灣網路業在iKala創立的當年（2012）還是一片貧脊，尚未有獨角獸企業的概念，雖然因電商崛起，許多新世代創業者開始浮出檯面，但是距離國際化還有很長的距離。

當年，離開Google工作的程世嘉並沒有馬上投入熟悉的AI領域，他坦言：「我在2005年進了史丹佛大學後開始做無人車研究，但實際投入創業時，我明確地知道AI落地到大眾生活還沒有發生。」因此，iKala成立之初先是專注於2C的線上影音、K歌與直播技術開發，直至2015年才因企業上雲需求浮現，而將業務延伸至AI場域。

程世嘉提到，雲端跟AI技術一直以來緊密相連，2015年之後，iKala看到人工智慧發展的契機，因此投入技術研發，歷經兩年的時間，才真正能進入到落地實踐與產業深化的階段，「大家都在拚這最後一哩路，」他認為，人工智慧是極端的產業，大多數的開發者必須花費99%的時間只為解決最後1%的問題，以無人車為例，十多年以來研究者潛心鑽研只為符合安全至上（safety-critical）原則，但「安全性」卻仍是無人車至今無法落地的關鍵。

因看見技術與產業界、社會生活的差距和藩籬，iKala於2017年確立企業使命：期待自己能扮演使人類與AI無縫接軌的角色。

技術出生的「人本主義者」，程世嘉望透過創業打造「以人為本的AI產業」

針對「人類為什麼發展AI」這項提問，程世嘉認為，絕大數人對AI的想法皆能分為以下兩類：第一，取代人力；第二，增加人類的能力，而iKala更相信的是後者。

「雖然我是技術人出身，但我絕不是科技本位主義者，」科技既不是罪惡的源頭，亦非一切的解答，程世嘉呼籲，要更務實的去看待人工智慧的發展，畢竟沒有任何一項技術的發現或發明是為了消弭人類存在的價值。

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人本AI是iKala多年來堅持倡議的企業使命，技術「真實地」落地是程世嘉在乎的重要議題，有鑑於此， iKala選擇切入產業時，多半會從「人本」以及「AI如何為既有產業『賦能』」的角度切入。

「我認為，目前AI最成功落地的場景有兩個：第一是社群網站、第二是廣告產業，」程世嘉解釋，社群媒體在短短的十年間幾乎掌握了所有網路使用者的眼球，傳統廣告行銷方法愈趨式微，通路端的獲客成本也日漸高漲，這使得精準行銷的重要性獲得重視。

當越來越多企業投入數據搜集與處理，這些消費軌跡與行為數據便能輕易的被運用於行銷與追蹤，因此AI切入行銷科技，遠比牽涉到從硬體端接收資訊的場景來得容易許多。

但這也使得競爭愈趨激烈，「行銷、廣告科技的發展已經到浮濫的地步了，」程世嘉提到，緊接而來的是網紅行銷的崛起，在iKala之前鮮少有人將網紅資訊量化、數據化，「即便到現在，大部分人談網紅行銷的時候，還是不曉得要給對方多少錢，」但對於廣告主來說，他們必須得透過網紅公開表現、粉絲反應等分析，來作為預算擬定跟選擇合作對象的依據。

近年來廣告投放載體的轉移，促使iKala開發KOL Radar AI網紅行銷解決方案專家，提供關鍵字比對網紅數據、最佳化網紅行銷成效的工具。

「大家都在等廣告的交叉點出現，」程世嘉預期，接下來，Google和Facebook也會發現傳統數位廣告版位已造成多數大眾反感，致使廣告效益降低、消費者點擊意願銳減，而廣告主的成本急遽攀升，「所以大家開始尋找更有效的渠道，網紅、對話式商務會是關鍵，」程世嘉指出，廣告界的典範轉移正在發生，預算分配結構也將會重組，而iKala將有機會掌握下一個區段的廣告行銷趨勢，將服務推及到全亞洲市場。

緯創投資入股，是硬體和開啟未來「軟硬整合」的策略合作

今年八月，iKala宣布完成由緯創領頭的1,700萬美元B輪融資，針對緯創這次入股，程世嘉坦言雙方都將目光放在長遠的策略合作，並提到：「我們和緯創的結合是著眼在軟硬整合。」

台灣軟、硬體產業一直以來都少有對話機會，過去幾十年，軟體工程師及創業者與長期於晶片大廠工作的工程師之間一直有明顯的隔閡，思維的迥異使得雙方鮮少合作，iKala期待透過此次策略性結盟開啟台灣軟、硬體人才之間的對話與配合，「軟硬整合講了十幾二十年，現在是最好的時機，」程世嘉認為，AI發展從雲端逐漸走到地端是指標性的改變，代表著AIoT設備將開始大舉進入人們的日常生活。

程世嘉表示，會說現在是軟硬整合最好的時機，有三點值得分享的因素：

首先，台灣硬體產業發展至今，毛利愈來愈低，使得大廠們正賣力尋找高毛利業務，此時自然而然地會把目光放在軟體產業上，當他們願意把資源共享出來，並且進行風險投資，這對軟體業者而言是件好事，也會是互相交流的契機。

第二，人才投入軟體產業的機會成本在近年來大幅降低，過去二十年來，台灣高階人才多被鎖在電子及晶片大廠，不太出來創業，但由於創業門檻變低，軟體與網路業相對而言毛利較高，以至於人才逐漸從大廠中解放出來，市場中的資金開始集中於這群人身上，帶有硬體思維的軟體創業家，很有可能是突破雙方藩籬的關鍵。

「最重要的是，AI技術的普及加大了軟硬整合發生的可能性，」程世嘉說，以往人們多半認為，軟體技術、資料庫技術掌握在少數人手中，但人工智慧發展至今，已形成非常開放的社群，任何一種AI技術皆能在論文發表後快速的擴散，不久之內便能出現相同技術、落地商轉的案例，技術透過開源社群愈加普及，使更多軟體技術應用可與硬體結合，發揮粽效。

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以工業革命比喻AI普及化過程，程世嘉：希望世界有iKala，把痛苦降到最低

「我覺得創業九年，我的視野只有更大，沒有變小，」程世嘉分享，剛開始創業時，他也曾悲觀地認為，台灣大概只剩下兩種東西：一是很貴的房子、二是便宜好吃的小吃，其餘剩下的全是痛苦，以及年輕人的掙扎與未來的不確定性。「當時是以非常台灣的角度去，我想改變台灣的產業和現狀，但現在不同了，開始有更大的目標，」程世嘉說，九年以來，iKala走向立足台灣、放眼世界的路。

2017年決定進入東南亞市場，除了看準對話式商務發展的機會之外，程世嘉也認為東南亞在美國與中國眼中都是相對小的經濟體，因此絕大部分的公司都會選擇將亞洲總部設於新加坡，間接進入東南亞市場，但iKala想的是深入這些地區長久經營。

他表示，把台灣人留在家鄉做全世界的生意，跟過去硬體產業在全世界走跳時的策略是相同的，這些隱形冠軍可作為全球供應鏈不可或缺的上游，但卻缺乏品牌，「我們這一代人不同，我們能找到一個模式，帶著過去這些隱形英雄的優勢，以自有品牌搶攻全球市場，」程世嘉說。

談到AI技術的未來與人工智慧全面普及化後的世界，程世嘉很有自己一套見解，他認為，工業革命給了我們對於新技術進入人類生活的一大警示，「蒸汽技術剛出現時，工匠工作被取代導致大規模失業，那一代人既沒有活得足夠久看到人類繁榮的到來，也沒有享受技術所帶來的便利，這是進步所造成的必然過程，」從蒸汽革命到後來的電器化，人類花費將近三十年的時間才全面轉型成功，期間犧牲了不少人過去賴以為生的生存與生活模式，AI也將迎來這樣的過程。

「即便到了2020，AI技術已經很完整了，但距離全面融入人類社會還有很大的距離，」程世嘉相信，AI普及勢必會遇上與工業革命時相同的掙扎與痛苦，「但，我希望世界有了iKala這樣一間公司，把這樣的痛苦降到最低，價值放大到最大，而且所需時間可以縮短。」

責任編輯：蕭閔云

2020年因新冠肺炎（COVID-19）疫情擴散全球，商業活動與消費型態產生劇烈改變，致使過去淪為口號的企業數位轉型轉而急迫。

數位轉型說來容易，但實際運作卻相當耗時費力，「事實上，企業進行數位轉型的困難和問題點蠻多的，對CloudMile而言，我們會關注幾個步驟，」2017年創立，致力推動企業上雲、進一步透過數據彙整與治理落實AI應用的雲端科技公司CloudMile創辦人暨執行長劉永信（Spencer Liu）提到，數位轉型的第一步是公司基礎建設的現代化，再來是提升資料彙集、處理能力，最後才能建立完整的AI模型達到後續的商業應用。

「對於企業而言，最困難的是顛覆過去既有的商業模式，改變習以為常的工作流程，」劉永信認為，在企業數位轉型愈加成熟後，產業的界線會日益模糊，對內部而言，面對商業模式的轉變與競爭關係的變化更容易造成文化衝突。

數位轉型最好是Top-down下來，企業思維也得跟著改變

過去CloudMile將主力放在協助企業建置Google雲端，並提供管理與應用的解決方案，一旦企業基礎建設完善，資料可完整上雲之後，才會進入下一個階段———將數據提升成企業的競爭力，透過AI、機器學習等技術，進行商業預測與產業升級。

「我們是B2B服務的公司，無論是做Cloud還是AI都圍繞在數據，」劉永信說，自從數據的重要性在2017年由《經濟學人》週刊（The Economist）被提出後，世界上最寶貴的資源便不再是石油，轉而變為具可識別性、延續累積的資料。

劉永信認為，數據做為現代世界的新能源已然是現在進行式，從這個角度來看，創立以來致力協助企業創造數據的價值和影響力的CloudMile，便加速推動了數據加值的過程。

一直以來，產業數位轉型停在基礎建設的革新， CloudMile則以線性的角度來協助企業一步步推進，最後達成讓數據成為數位轉型動力的目標。由於數位轉型牽涉到作業流程、結構性改變，因此劉永信提到，執行最好是Top-down下來的，且公司文化也要隨之變革，導入敏捷、容忍失敗、開放共享到數據驅動等新思維，才能達到真正的「轉型」。

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感嘆被遺落的軟體時代，CloudMile致力打造接軌世界的舞台

作為一間將滿四歲的新創公司，劉永信希望在產業內豎立對於人才與文化的新典範，第一份工作便在蕃薯藤擔任創始員工的他，深信對於年輕工作者而言，除了好的時勢之外，更重要的是擁有試煉的舞台。

當年蕃薯藤甫創立時，在物質條件並不好，但即便如此，對於年輕的劉永信而言，蕃薯藤仍在網路業最興盛的年代為他打造了一座舞台，養成他對從0到1創業的熱情和勇於突破的個性，「台灣錯過網路創業的浪潮，在.com bubble後沈潛20年，雲端、AI的時代不能再缺少我們的位置。」他提到。

舞台準備好，接下來就是如何找到一起向前的夥伴，劉永信分享：「每一個進來的人選我都會談過，我認為文化很重要，比起最優秀，我們更希望找到最適合的人才。」

員工是公司成長的一環！未來職場面貌：人才與企業文化相依

所謂適合，劉永信強調三個人格特質，一是面對不了解的新事物保持「謙卑」；二是作為信任基礎的「真誠」；三為面對困難及問題時所能展現出的「勇氣」，同時，比起現階段擁有的技術實力和專業度，CloudMile更期待投資具有成長潛力的人才。

建立CloudMile的企業文化與對人才特質的期待大多源自於劉永信過去的工作經驗，在外商擔任專業經理人期間，一次總公司集合所有幹部在比利時進行Team Building ，其中一項挑戰要先登上比利時第一高的山丘，再自己搭建繩索越過河道才能回到地面。

過程中，準備滑下來的人得倚靠後面一位夥伴與負責調整繩索的人對話，提供下降者的基本資訊，讓對方可以安排繩索的緊繃度，「所以當你後面的人拍一下你的肩膀，你只能深吸一口氣，把生命交給你身後的夥伴，一躍而下。」想起那個高約150公尺的墜落過程，劉永信感嘆地說道，那一刻他才瞭解工作夥伴間的信任與支持有多重要。

「面對人選，我們依循著四個脈絡：建立期待、溝通使命、提供選擇和建立承諾，」劉永信提到，公司的企業文化是對人才看法的延伸，也就是在信任基礎上的三個重要的核心：敏捷、當責和精進。

國際佈局不停歇，6個月內推進大馬市場

為人才與公司建立舞台是公司必須具備的國際競爭力，CloudMile從去年開始正式進入香港及新加坡市場。

從數據的角度去看，新能源要能夠發展，勢必具備兩個引擎：雲端和AI，而這兩件事情基本上是無國界限制的。相較之下，香港及新加坡的國際化程度很高，能夠更快的把已經預備好的人才與技術推出去，因此很自然地選擇兩地做為首波擴張的城市。

佈局上，台北作為研發中心，而新加坡則為營運中心，以雙城市策略再向外擴張；香港由於地理位置和歷史因素的影響，具備具有國際化思維的財務、商業型人才，因此香港辦公室也著重在商務開發。「我們希望做到由新加坡看整個亞洲市場，以台灣的技術實力和全球競爭，」劉永信提到，雖因疫情關係海外拓展的步伐有所延宕，但仍會在未來六個月到一年內攻入馬來西亞。

面對已近乎藍海的AI市場，劉永信認為，目前很多做AI技術的新創公司多半強調技術的深度或獨創性，但CloudMile更專注在協助企業上雲、資料爬梳到實際應用，對於客戶來說最大的價值在於數位轉型若真的成功，技術才能真正協助他們提升商務的效能、進行商業模式的轉型、創造收益，「我們將AI當作數位轉型的一部分，目標只有一個，就是應用。」劉永信補充。

跳下巨人的肩膀，讓巨人依賴你！

透過協助客戶佈建Google Cloud來進入市場獲取客源的CloudMile，一直以來與Google維持緊密的合作關係，當初之所以瞄準Google雲端平台，是因為看準了Google在掌握數據上具有絕對的優勢，且從2016年起便開始重視人工智慧的應用，並提出了「AI First」的概念，因此站在巨人的肩膀上快速擴張，是CloudMile最開始的市場策略。

經過將近四年的發展，劉永信也開始思考如何不讓合作夥伴變為公司成長的天花板，畢竟CloudMile還是基於Google雲端平台服務客戶，因此掌握合作關係的位置變得十分重要。

「人跟人之間都會有特別的依賴關係，公司和公司之間也一樣，這樣的情況很有可能產生天花板，」劉永信說，CloudMile期許在合作關係中找到不可取代的價值，讓巨人來依賴你。

「如果想要達到這樣的關係，就一定要把你的價值做出來，」劉永信說，這也是為何CloudMile堅持一步步地從基礎建設推進到AI的應用與加值，而這就會是合作夥伴的價值所在。

創業近四年，許多投資人會問劉永信，協助企業數位轉型、提供雲端及AI基礎建設服務的同業那麼多，CloudMile的優勢會在哪裡？

劉永信提到，三年多來累積20多個產業經驗，幾乎是從零到一為企業打造數位轉型方案，為公司累積了許多珍貴的經驗和數據資產，這些都是經時間積累而產生的優勢，但對於劉永信而言，比起量化成果更具價值的是破釜沈舟的決心，「畢竟我All-in進去了，」他笑著說，不服輸的精神融入到企業文化，會影響到創辦人與團隊成員是否願意全心投入，這將是CloudMile持續成長，將台灣雲端及AI產業帶往世界的最大優勢。

責任編輯：蕭閔云

根據資誠（PwC）2019年《全球消費者洞察報告》指出，去年消費者近用娛樂與媒體的方式起了革命性的變革，尤其是Z世代的消費族群更是如此，如：有54%的Z世代消費者每週至少兩次使用串流媒體觀看電影或電視，這也同時反映了他們對於其他線上化娛樂平台的接受度。

編按：Z世代泛指出生於1990年代中葉至2000年代中葉的世代。

除此之外，根據調查結果，能夠改善實體店面購物體驗的前三名特質依序為：平易近人的商店導航系統、知識淵博的銷售人員、簡便的付款方式三項，從線下到線上，對於消費者而言，簡便與服務品質是消費體驗中最重視一環，對協助人們在工作之餘能快速且有效提升生活品質、買單娛樂服務的FunNow而言，確實切中痛點，用力地落實「工作與生活平衡」的新生活運動。

「FunNow從第一天就想推廣『生活不只是生活』的理念，我們可以利用科技省去繁瑣的流程，讓人們花更多時間在美好事物的體驗上，」

FunNow共同創辦人暨溝通長張家甄（CC Chang）提到，2020年團隊花了很多時間在品牌重塑上（Re-branding），重新將品牌定調，從原本的「Life is for living」，改為「last minutes unlimited」，更加強調公司期待賦予使用者時間掌握權，將品牌重點聚焦在「即時性（Last minutes）」，使人們在任何時候、任何地點皆能找到所需服務。

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疫情期間逼不得已過路客變少，FunNow平台成為疫情後店家最大優勢

2020年因疫情關係，泛旅遊產業業者受到極大的衝擊，但由於FunNow一直以來主打的是即時性娛樂而非計畫性旅遊，因此只要線下活動不被全面凍結，還能保有一定的成績。

張家甄評估，旅遊市場勢必得到2021年中才會緩慢的熱絡起來，跨國旅遊甚至得等到2022年底才可能全面恢復，「但對我們來說，這不一定是壞事，」疫情突如其來，對各個產業都產生不小的衝擊，樂觀來看，新冠肺炎確實改變現有經濟活動、消費習慣而形成「新常態」，但市場自動汰換也不見得是件壞事。

「疫情後，國旅會變成大家很在乎的一塊，」張家甄表示，十多年來人們開始習慣出國，從團客旅遊到 FIT（Foreign Independent Tour，自由行），再從計畫性旅遊到非計畫性，這本來就是旅遊與娛樂消費市場逐漸演進的過程，只不過疫情加速了它的發展。

「十幾年來，旅遊產業發展快速，大家的目光都聚焦在國際旅遊，但也因為疫情的關係，把很多事情打回原形，」張家甄認為，疫情逼迫國內旅遊與娛樂營產業必須做大規模的重塑，長時間以來，國旅在基礎設備設施、價格設定與品質都不一定是國人可接受或負擔的，現在卻因疫情的關係，使得相關產業不得不正視這些問題，「但這也是FunNow現在更好切入的點之一，」張家甄提到。

靠著3L（Last minutes, local,loyalty）政策，FunNow早在疫情之前便於當地市場佔有領先的地位，無論是台灣、日本、馬來西亞的在地店家都與FunNow有很深的連結，平台上的客源也多半具有一定的忠誠度，可為在地商家於疫情期間帶來相對穩定的客群，即便國旅大爆發可能會挑起更激烈的市場競爭，但張家甄相信，國旅市場變大後，每一個角色仍會存在自己的份額，OTA平台大舉進攻國旅並不會影響到人們對於即時性娛樂的需求。

面對旅遊業者搶進，張家甄仍保持開放且正面的態度，她提到：「健康的競爭關係，讓國內旅遊市場選擇變多，才有可能滿足消費者不同面向的需求。」

疫情加速線下商家數位轉型需求，FunNow正好掌握這波商機

環扣到品牌核心「Last minutes unlimited」，在往後的世界，FunNow除了提供消費者在最後一分鐘內有無限選擇之外，對於店家而言，銷售也可以延續到最後一分鐘。

「為什麼我們續約率會有九成，因為我們帶來即時、有效益的客源，確實為店家解決很大的問題，」在FunNow平台上上架的服務，並不會擠壓到你未來可賣出的服務，反而是替店家解決此刻銷不出去的空房、空桌、空位。

「線下店家的數位轉型，已經持續討論很多年，只是一直都不迫切，」張家甄提到，疫情影響了絕大多數商家對於數位轉型的態度，也加速他們想要將訂單流程線上化的意願：因過路客確實變少了，店家更需仰賴新渠道所帶來的新客源，此時FunNow便會跟店家站在同一陣線，「我們不是瓜分利潤，而是協助他們有更多的盈利。」

危機就是最大的轉機：台灣市場決心在疫情最嚴重時擴編，守住內需市場！

相比於其他國家，台灣因有效控制疫情的擴散，並沒有大規模的影響人們線下活動的空間，因此仍維持穩固且快速的發展策略，但張家甄也不諱言，當初疫情最嚴重之時，公司內部也曾因是要持續快速發展、還是要放慢步伐而產生分歧。

「但不好的時機常常也會是好的時機，」她說，在人們不再隨意出門之後，線上平台的導流會產生更大的效益，過路客變少，使得消費者對於線上預約、訂購的依賴度會更深。若FunNow要吃下這些快速擴充的需求，勢必得在短時間內招募新的成員，但這同時對於公司而言也是一次勝敗未明的賭注。

「但最後我們還是覺得這是十年難逢的大好時機，」張家甄提到，在疫情嚴峻組織擴編是非常艱難的決定，但為了能夠及時回應現下店家高漲的需求，且豐富平台上的資源，FunNow仍決心背水一戰，希望封國之際也能提供台灣使用者更多即時性娛樂的選擇。

馬來西亞封國營收歸零、銜接不上東京奧運日本市場告急？

相較於台灣市場的狀況，日本及馬來西亞的情勢相對慘烈，張家甄坦言，由於馬來西亞各地封城、並進行出入管制的關係，人們有好幾個星期幾乎足不出戶，這對線下店家造成毀滅性的影響。

面對突如其來營收慘跌的窘境，FunNow仍然選擇先穩住腳步、靜心等待，「不希望好不容易建起來的在地團隊就此解散，所以不考慮裁員。」

同樣的情況也發生在日本市場，「直到現在，日本團隊還是最辛苦的，」張家甄語重心長地表示，當初進軍日本市場是希望趕上2020年東京奧運的一波觀光熱潮，原本預計提供前往日本消費的台灣人、香港人及馬來西亞人即時性娛樂的選項，而非主打日本在地市場。

然而因全球疫情持續蔓延，東京奧運延期，使得FunNow日本團隊不得不轉往經營在地市場，「我們確實很掙扎，」她認為，雖然這也許是一個機會去嘗試打入日本內需，但到目前為止仍有許多確定的因素存在，尤其日本市場的複雜性更甚，日本人因為民族性的關係習慣於「計畫性」的旅遊與生活方式，而日本店家也更難相信外來服務，使得擴展內需市場難上加難。

「還好我們在A+輪募資時有獲得日本CSV Venture Fund基金投資，才有機會跟日本餐廳預定系統ebisol串接，這對店家來說是一個誘因，因為我們有在地企業的背書。」她提到。

FunNow

開放胸襟是新創成長的基石，FunNow創辦人：人員自然流動是健康的事！

新冠肺炎來得毫無預警，對新創公司而言，無疑是考驗組織韌性的時刻。

一直以來強調組織扁平化的FunNow，創立五年始終秉持著快速應變、直接溝通的原則，張家甄表示，世界變化的速度很快，對於新創而言，坦然面對且適應改變是非常重要的，對內，FunNow堅守三個B的原則，也就是：be direct、be positive以及 be a team player。

「在新創裡面，你不用正面角度來看事情，什麼都做不來，」而這樣開放且正面的態度也適用於她如何看待人才的流動，張家甄認為，對於新創公司而言，人員正常且健康的流動並非壞事，即便情感上肯定會有所不捨，但她仍相信一個人在同一個地方駐留太久，長時間處於「input」狀態是很難有所衝擊與成長，還不如換個環境去增強「output」，「畢竟你不會知道哪一天，這個人在公司下一階段時又回來了，可以發揮得更好。」她提到。

張家甄認為，未來社會將越來越懂得利用時間與科技，「有些人認為休閒娛樂不是剛需，但我們認為休閒娛樂就是現代人的剛需，」比起長時間工作賺錢、存款買房，現代人更在乎生活品質，而FunNow就想抓住人們對於生活的渴望。

侯俊偉攝影

「我們可以顧及大家的生活品質，提供大家在更短時間、最少成本卻能擁有最大額度的快樂。」為此，FunNow非常重視消費者回饋，除了具指標性的營收數字、流量成長外，他們更在乎的是平台在營運期間，究竟為這個世界創造了多少愉快的時光。

未來三年，FunNow雖計劃暫緩海外擴張，但仍視疫情恢復的速度來決定是否於今年Q4前進泰國市場；除此之外，疫情之後，公司也將發展的方向轉為鞏固在地市場的市佔率，「我們擁有當地團隊市場，一定要在這個時間成為在地第一選擇，」張家甄說。

2013年成立的91APP，成立七年以來已協助破萬家的零售品牌數位轉型，如同台積電助陣AMD成為霸主，91APP目標更希望做「零售行業台積電」助攻更多零售品牌再創新高峰。

從2013到2016年，91APP在創立短短三年之內便開始獲利，之所以能快速建立團隊進而維持高幅度的成長，主要仰賴著91APP董事長何英圻豐富的經歷。

在91APP之前，何英圻先後創辦當時台灣最大C2C拍賣購物平台「力傳資訊（Ubid）」與B2C網路購物平台「興奇科技（Monday）」，奠定後來台灣電商市場上拍賣平台、購物商城等商業模式發展。

後來，兩家公司分別被美國兩大網路巨人收購，2002年eBay併購力傳資訊；而興奇科技則是在2008年時被全球品牌企業500強之一的Yahoo!雅虎併購。同時，何英圻受Yahoo!雅虎延攬擔任首任電子商務事業群總經理，率領團隊起草創建與經營Yahoo!商城、購物中心等電商事業體，2011年更創造單年營收（GMV）超過新台幣500億元的佳績，他也因此有了「電商教父」的稱號。

台灣電商發展二十餘年，從早期C2C模式，走進B2C大型電商平台時代，隨著行動浪潮，智慧型手機普及，何英圻認為電商發展將轉向去中心化的品牌APP、購物官網到串聯線上線下趨勢，2013年創辦91APP，以SaaS模式開始協助全零售升級，朝向實體電商發展，迄今91APP協助品牌在電商金流代收服務上，年度已有150億元的規模。

疫情激發零售業數位轉型，91APP欲協助品牌做「建設性創新」

隨著社群媒體興起且不斷釋放流量紅利，越來越多品牌從中心化平台出走，開始自建官網，到智慧型手機出現，讓 App也成為一個重要流量入口，串聯實體與虛擬，電商不再只是「純電商」經營，而是逐步朝向虛實融合邁進。

不少先進的零售品牌很早意識到數位轉型的重要性，紛紛朝向以全通路會員經營為目標，希望達到虛實融合營運，但往往先面臨的，就是過去所建置線下零售複雜的資訊系統，許多已老舊且難以整合，已超出一般零售企業IT部門所能負荷；加上數位轉型即企業變革，除了科技，組織與制度、流程都需改變，否則無法成功。

91APP成立逾7年，致力於協助線下零售品牌的數位化，而此線下零售品牌數位轉型的趨勢，在此波疫情的助長下到達巔峰，原因在於短短數月之內，相當多國際知名品牌如UNIQLO、Zara、H&M和GAP紛紛傳出關閉門市的消息，其中，H&M現任執行長賀默森（Helena Helmersson）公開宣布，2021年將在全球關閉250間分店，佔總開店數達5%之多；另外，UNIQLO創辦人柳井正也在公開採訪時提到，本次疫情是繼二戰以來，人類面臨的最嚴重的危機，預估UNIQLO今年度的獲利將下跌約44%，由此可見，疫情可說是重踩線下零售業的發展，促使數位轉型的呼聲抵達巔峰。

危機極有可能是轉機，UNIQLO創辦人柳井正藉此反思，若只依賴實體門市，但缺乏線上通路，業績只會不斷萎縮，電商最佳業績佔比應該佔達總業績的30%以上，而在91APP服務不少的知名實體品牌客戶當中，透過OMO，其電商業績佔比在三年內從10%逐年成長至30%，應證柳井正對電商提出的看法。

「91APP針對品牌痛點提供相對應的解決方案，做建設性的創新，」91APP特別向《創業小聚》闡明，建設性創新與破壞式創新的差別在於，並非要商家全面砍掉重練，而是將舊城原地改造，在電商技術方面協助轉型，提供更多OMO相關服務與Know-how，協助品牌快速進行數位轉型。

91APP

虛實融合+全通路時代來臨：91APP提供科技工具，加速線下店家數位化進程

「91APP很幸運身處電商產業，而且選擇『OMO』這個正確方向，」91APP向《創業小聚》進一步解釋，91APP可協助先進的大型零售品牌運用實體資源結合數位力量來自帶流量，將既有如會員制度、優惠券、折扣活動、點數、購物金、升降等全面數位化，提供消費者線上線下便利一致的服務，顧客不只在實體使用，還可隨時在線上使用；線上下單可門市取貨，或結合物流，讓每個門市成為距離最近的發貨倉，成為「實體電商」。

事實上，零售品牌企業主已經十分理解「虛實融合」和「全通路」經營的重要性，疫情僅僅是加速實踐的催化劑，為協助零售品牌加速轉型步調，91APP推出滿足不同需求的解決方案，除此之外，建立OMO新工作循環對於品牌而言是耗時費力的工作之一，因此91APP提供品牌相對應的技術支援，讓品牌可以專注於組織內部與門市轉型的改革與推進，無需在技術層面耗費心力。

「品牌在新科技導入後，會產生非常多過去未曾碰觸或執行過的新工作項目，」91APP表示，不少品牌開始透過91APP的代營運、數位廣告代操、OMO成長推進等專業經驗與相關顧問服務，獲得有效幫助，成功帶動業績成長。

力拚成為國家新經濟代表隊一員，挾國家之力站上全球舞台

疫情發生之後，許多全球一流的快時尚服飾品牌同時發展OMO服務，包括UNIQLO和Zara，都於今年一月底、二月時推出「線上購買、到店取貨」服務，從小處開始著手，著眼是未來全面線上結合線下的服務模式。

成立七年，如今電商市場已成紅海，被視為「已知且同業眾多」的競爭市場，91APP若要在未來發揮更大的價值，勢必得在產業鏈中促成更多的串連，「現階段，我們開始打造『91APP Partner』，要加速擴大與產業鏈聯合與結盟，希望升級成為產業鏈公司，」91APP表示，期待更多好的公司、好的服務，都能跟91APP聯盟，共同服務客戶。

放眼全球市場，91APP認為，想要跨足世界的舞台需要不同能量的代表隊，同時亦要有國家支持才能實踐，「過去國家輕力扶植半導體、製造業，造就台積電揚名國際，下一個世代，發展新經濟就是要與『電商』有關，『OMO』就是數位轉型的方法。」

91APP期待，能帶動整個電商產業鏈發展，在開創新經濟的同時，力拚成為國家代表隊的一員，「如同台積電協助AMD成為霸主，91APP目標成為零售品牌數位轉型的核心引擎，更希望能做零售行業的台積電，協助更多品牌再創新高峰。」

責任編輯：蕭閔云