敢約CEO吃午餐嗎？Intel台灣總經理：一對一效率更好，但要先做到這三點|數位時代 BusinessNext

午餐時段，總經理加入你和同事的飯局，會不會令你感到驚訝，甚至有點「坐立難安」？

但是當驚訝的表情，出現在新同事臉上時，英特爾（Intel）台灣分公司總經理劉景慈卻反問，「難道別的公司中午時間遇到總經理，不能直接約他吃午餐嗎？」對在英特爾服務逾 24 年的他來說，與任何層級的員工一對一互動，是再自然不過的事。

30% 時間花在一對一會議，直接溝通成效最好

劉景慈解釋，在英特爾因為跨部門、技術領域的專案繁多，主管的行事曆隨時開放，任何人都能預約，他自己也會找一線工程師一對一開會，關心計畫執行狀況。有新點子，他也會聯繫國外的副總一對一討論，「英特爾的經理人，平均花近 30% 的時間在一對一會議上。」

英特爾新竹辦公室總經理謝承儒也分享，自己剛進英特爾時，原本不習慣什麼都要一對一會議的文化，但透過同仁及主管的頻繁面談，他發現，比起以往公司，性質相似的專案，英特爾推進速度更快。因為以前計畫碰壁，向上求助，主管也不一定能解決你專業領域的問題；但在鼓勵一對一的環境下，你可以直接找相關專家諮詢。

能有這樣的風氣，劉景慈指出，關鍵在於主管能不能打造具心理安全感（psychological safety）的環境，當員工表達自我時，不必擔心會對個人形象或職級帶來負面影響，才會願意溝通。劉景慈說，打造心理安全環境的3個關鍵是真誠（authentic）、承諾（commit）以及謙卑（humble）。

一對一「遊說」爭取認同，快速推展新計畫

劉景慈分析，通常團隊成員對新計畫的接納態度，呈常態分布（normal distribution），這時發起人只要尋求 30% 關鍵成員的支持便能啟動，其他團隊成員自然會跟上。

面談中聽到的需求，立即化為行動

劉景慈分享，曾經他注意到一名員工的出缺勤異常，就在面談時提起。細問之下，對方向他傾訴有家人生病，使他心力交瘁，無法兼顧工作。劉景慈得知後，請公司幫他添購設備，讓他在家上班。

所謂承諾，劉景慈攤開自己密密麻麻的記事本，上面都是答應要協助員工的事。劉景慈說道，主管除了一再表達幫忙員工的意願，也要拿出行動力，說好的資源想辦法討，要牽線的人才，趕快發信聯絡。

劉景慈分享，曾有部屬面談時，透露自己想去國外闖闖、增加歷練，「當時我第一個念頭是，他要離開我的團隊！」但他後來想想，拓展視野是好事，所以跟部屬協商先留下，他幫忙安排去國外的機會，最後讓部屬去美國英特爾，加入負責 ChromeBook 的團隊。現在那位員工碰到跟外部廠商的合作狀況，都還是會找劉景慈討論。

謙卑，則是把員工當作專家

謝承儒分享，英特爾內部有個「 employee recognition 」的獎勵系統，當員工想稱讚同仁時，可透過該系統寫信傳達感激之情。系統除了發放點數獎金，也會寄副本給部門主管。謝承儒有次透過系統，得知某員工在專案中扛下多項重任，獲其他員工感謝。面談時就向對方請教，如何獨完成這些工作，表揚之餘也督促自己學習。

疫情以來多數會議改由視訊，謝承儒提到，視訊較難營造與員工深談的氛圍。謝承儒的解法是提高頻率，像半小時的面談，就分成兩次 15 分鐘。謝承儒指出，面對面時，單次時間愈長，愈容易聊得深入，但視訊反而要透過次數來建立習慣，拉近距離。

在分工精細、變動迅速的科技產業，一個專案會牽涉到各種專業，劉景慈說，主管不可能用命令的方式管理團隊，將頻繁一對一溝通的文化落實，公司才能維持彈性與速度。

本文轉載自：經理人月刊
責任編輯：錢玉紘

走進邁達特的辦公室，最熱鬧的不是茶水間，而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券，有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵，精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說，這樣的畫面格外珍貴，因為在他剛接手的那幾年，如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時，邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人，卻不一定能留住人，如何改善流動率，已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題，但要讓人留下，必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此，邁達特開始思考：如何讓「福利」不再只是行政支出，更成為穩固人才的關鍵？

永續人才經營，不只是花錢

楊碩祐的第一步，是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起，將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次，以即時掌握心聲。疫情趨緩後，公司除了宣布可彈性上/下班之外，如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請，讓每個人保有調整空間；當時從員工滿意度調查中發現，過去被視為亮點的零食飲料吧，只排到第 10 名；前幾名則是偏向彈性化的管理，如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求，滿意度可達 8 成；若與員工期待落差過大，則可能僅有 4 成。」楊碩祐說，這讓他確信，與其把資源花在公司自認重要的福利上，不如傾聽員工真正想要什麼，把錢花在刀口上、福利給得精準，才能成為長期的人才經營策略。

有福企一站整合福利，滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常？楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前，邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具，讓員工能自主選擇福利，也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時，我就很喜歡它的 UI/UX 設計，清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程，耗費大量人力，也不易協作，如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得，為了讓同仁理解平台價值，他特地花了一個週末做簡報，親自向全體員工示範說明。結果，導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性，邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」（註1），透過平台發放數位福利點數，讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用，企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數，創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」，顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性，同時控制成本，這讓我更容易說服管理團隊，也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充，平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作，但員工同樣需要差異化經營：不同年齡層、職能或生活階段，各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一，差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色，整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動，再結合小樹點生態圈的廣泛通路，讓員工無論是日常娛樂、進修學習，或心理與法律諮詢，都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程，可更專注在策略規劃與成效評估，提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出，平台也提供「活動」管理功能，讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動，除了活動報名、問卷調查及員工簽到，也能透過平台發放點數獎勵，將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成，不僅讓 HR 節省時間，當活動體驗更流暢，員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援，有福企就是專為人資打造的數位工具，能持續優化迭代，並提供數據追蹤功能，讓決策更精準。」未來，也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能，讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企，邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視，邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較，公司能更精準地掌握員工偏好，再搭配三十多項軟硬體福利調查，讓決策從感覺走向可驗證，進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出，邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程，從求職、入職到職涯發展與日常照顧，HR 在每個環節都扮演要角，建構完善的「數位人才旅程」；其中，有福企更是「留才」關鍵，因為福利經營不再是附加價值，而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業，比起自己開發更有效率。有福企最大的價值，是幫助企業留才，並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特，之所以能脫穎而出，不僅在於持續深耕人才經營，也來自善用外部資源，如導入「有福企®」後，將預算轉化為彈性點數，滿足跨世代需求，讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。