在這個數位快速變遷的時代，管理的議題往往比業務討論得更熱烈，原因就在於很多企業早期的成長，靠業務能量可以做得不錯，但一踏到管理的領域，便踩到許多坑，也因此就算業務吃得下，但管理不當造成業務接越多反而賠越多，數位時代的管理到底為什麼變得這麼困難，讓我一一道來。
難題一：行銷/廣告渠道的快速變化，CRM從單一管道變得更多元
其實不管是2B市場還是2C市場，資訊科技的變化都是難以想像的快速。2C端的從最早的Google廣告到Facebook到現在Line的社群甚至Instagram、抖音等等，而且技術也變化十分快速，從早期靜態照片、網頁的宣傳，到現在用影片，甚至有AR或是臉部辨識的動畫特效來做置入宣傳。
光是行銷的渠道，在近十年的時間，幾乎可說是每一兩年就有一個新玩具，這種狀況叫一個管理數位行銷的人如何應對呢？更別說還要在不同的渠道搜集數據、比對數據，進一步勾勒用戶樣貌，甚至有的公司還想要自己做平台，我最常被問到的問題之一就是，作為一個行銷領域的PM到底要懂到何種程度才能與工程師合作呢？
說老實話，要能做這種領域的PM進行管理，除了經驗老道會抓重點外，還要對於新技術有大量的好奇心跟持續追蹤，才能永遠走在科技的尖端，這種人才別說在台灣，在這世界上恐怕都是難以尋找的。
難道2B市場就好很多嗎？如果你這樣想，那可就錯了，在這個數位發達的時代，跟一家公司合作，即時通訊軟體各家用的不一樣，Slack、Line、WhatsApp、Facebook Messenger，更別說中國還有微信跟釘釘，光要在不同渠道管理不同客戶的議題，就不容易了。再來專案管理的工具，也是每家都不同，雲平台也有AWS、阿里雲、微軟Azure、Google Cloud，要經營數位時代的業務，這些工具還只是基本，進到企業內的議題管理，也隨著即時通訊軟體的發展，造成所有資訊量不只是從Email來，訊息之快速恐怕難以想像，在這種狀況下，不管是2B還是2C的業務，對於客戶關係的管理，基本上都比過去十年的情況更難以駕馭。
至於要做到良好的管理，很多人以為是用系統來管理。其實不然，用系統是最後一步，但企業內的人員要先能對基礎知識同調，但這點在企業內就需要投入大量的教育資源，來讓大家的行為同調。在過去業務發展迅速的狀況下，這件事要同時做到是十分困難的，但相反地，剛好因為今年的疫情，凡事都便緩慢的狀況下，格外適合做到內部教育跟行為對齊的事情，這點對於CRM來說，絕對才是入門的第一步。
難題二：成長良好的員工很快便有可能被挖角
我常常聽到一些老闆提到，好不容易訓練好的員工，卻成了人家的戰將；在這資訊發達的時代，找尋更好的機會，變成了每個人的基本技能，以前資訊不發達的時候，或許要找到一個有價值的工作，相對是不容易的，但是現在光是靠社群網站的朋友介紹，搞不好就可以看上不少機會，更別說現在一堆徵才相關的網站，釋出的資訊也不只是大公司，外商公司、新創公司，現在的機會在網路上可說是玲瑯滿目，更別說現在時下的年輕人很多人還滿腦子想著要當看看網紅。
還記得我十多年前剛踏入職場的時候，如果亂換工作會被人喊爛草莓，現在早就已經沒有這種文化，所以對於成長良好的員工跳槽到更大的市場，找尋更大的機會，肯定是一個常態，對勞工來說，這是最好的時代。但這對企業來說，恐怕就沒這麼好了，找人才不易就算了，更別說如果養出一個好的管理人才，但他卻去到更大的市場發揮更大的價值，知識的流失、交接問題、劣幣驅逐良幣等等的問題，都是現代管理者肯定會遇到的，那有何解決方法呢？
方法有很多，但最重要的有二。其一是 企業內知識、流程的資訊一定要統一 。很多企業內部帶菜鳥的方式都是用老鳥去帶，這絕對是沒有問題的，但問題就是老鳥帶菜鳥是否有一本基礎的手冊來讓大家講差不多的話，做差不多的訓練，不要說別的領域，光以我們自己專長的PM領域，在很多企業內的訓練，往往都是見招拆招，連個基礎的規範跟定義都沒有，所以只要有資深的人離職，很多好的方法論或是見解就會失傳，一家公司的命脈自然有可能會慢慢壓在少數人身上，豈不可怕。
另一個方法，則是 用良好的分潤制度來留住人才 。很多企業現在還活在員工可能都是非他們不可的時代，所以在勞資談判的過程，資方不願意釋出更多的善意，這樣的行為也讓很多人才會朝外商流動，畢竟人家市場大、福利多、甚至公司文化又比本土公司更為誘人。這樣的情況，換作是我，我肯定也是向外發展。而缺少人才導致大多企業只能固守原有的業務，不敢向上發展，這就是大多企業遇到的惡性循環。
所以第二個方法，莫過於設計良好的分潤制度，讓優秀的員工得以發展，不適合的自然淘汰，再搭上企業內溝通一個良好的文化觀念，就會有些優秀的人才願意留下，甚至成為整個市場的指標。像近幾年的軟體產業，91APP、鈦坦等企業，其實就是在產業界相當知名的不錯公司，因為至少他們比大多數的公司更重視內部人才跟文化，也才會造就頂尖人才的認同感，這都是需要經營的。
難題三：適時引入外部資源強化內部優勢
就如早期fable的發展，我自己投入非常多的時間做內部的教育，但我後來發覺，適時引入外部資源遠比自己撞破頭在運作來得更有效。原因很簡單，因為外部資源除了有大量的經驗外，顧問的角色其實有個最大的優勢，那就是他與勞方、資方都沒有直接關係，也因此顧問的影響力會變成公司一個彈性的來源，當然前提是這個顧問要是真的有經驗跟手腕的。
前兩個難題牽扯到的管理議題，只是較常見的管理議題，其實各種不同的公司還有許多不同的變化，所以怎麼引進外部的資源讓公司能夠有效提升管理效能，包含時機點跟多元的資源如何找尋跟運用，肯定是現在這個時代相當值得探討的議題，也因此，在這個時代面對管理，建議各位老闆與高階管理人，與其讓公司同事花大量的時間關在公司想破頭腦，不如讓公司的人花一點時間在各種社群之間進行交流，再讓同事有機會做內部分享，搞不好公司需要的某些寶貴資源，就在不經意之中很快速便能取得。
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談管理，重點是如何達成內部人員的一致認知
近幾年遇到一些顧問案，很多人認為管理就是談Agile、談OKR，但真正的管理議題，重點其實是在如何讓公司同事都有一致的認同感，而要達成這樣的目標，唯有重視內部教育，花點時間建立大家溝通的模板，才能逐漸讓所有人慢慢跟進。
或許很多人覺得內部教育會花上不少的時間跟金錢，卻不能馬上見效、非常沒用。但事實上，一個永續經營的企業，你會發覺最重要的核心，就建基在這些行之有年的溝通模式上，甚至有些公司不只是做到內部教育，更讓內部教育跟制度的建立，都能跟上現在時代的快速迭代，不斷地藉由教育的過程快速精進自己的內部流程。唯有業務跟管理並行成長的公司，才能真正做到客戶關係管理這樣的議題，在這個快速更迭的數位時代，祝大家都能找到自己公司管理的最佳解方。
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