2021年1月8日更新：宏碁第三階段轉型關鍵心法
宏碁董事長陳俊聖出席《商周圓桌趨勢論壇》，透露2020年獲利成績將衝10年新高，換言之就將超越2018年的30.6億元稅後純益水準，EPS超越1.01元，刷新他任內記錄。
對於他任內採取的3階段宏碁再造策略，他也首度提到，第三階段內部創業過程中，雖孵化出6家上市櫃公司，但必須注意的風險是，此時核心金牛事業的員工心態。
他提醒，員工會暗自認為「不甘心」，因為自認是公司獲利主力，但第二階段雙重轉型時，卻會將該部門所賺資源利潤，分給其他新事業體，去試錯或創新，這會讓核心事業同仁心情受影響，所以關鍵是，宏碁的第二階段轉型不能持續太久，使得企業核心員工尚未產生不甘心心態前就進入第三階段，因為此時所有企業員工都要去創新局，沒有再分新舊事業體了。
宏碁轉型三部曲：
第一階段：收斂止血
第二階段：雙重轉型
第三階段：內部創業引述陳俊聖在演講中所言，他強調：「沒有人可以天長地久做一樣的事，即使是那些做最穩固核心事業的員工，也必須去想還有什麼可以做？」。
宏碁孵化新事業的速度非常快，迄今已經有三家新事業體在興櫃等待上市櫃，但第三階段如何營造持續創新的氣氛跟組織？陳俊聖坦言有三招：1.讓財務語言成為組織間的「國語」，第二是讓員工能觀察總經跟微趨勢，找出利基市場，第三是全面性思考擬定策略，並計算投資報酬率分析。
他也不只一次提到臭鼬計畫，這是指當一個構想出現時，不妨以小規模的人力去測試，若成形或有手感時，再來做正式規劃，同時各計畫負責人應該每兩週溝通交流一次。計畫愈成熟，就有機會成為子公司，成為未來小金雞。
從「員工忙著跳船」轉型到「員工紛紛構思如何創業」其實也是陳俊聖上任7年來，對宏碁帶來的最大貢獻。
2020年11月30日
宏碁再造第三階段策略出爐，宏碁董事長陳俊聖27日出席工研院院長劉文雄邀請至工研院「高階經營講座-他山之石」講座時，第一次分享宏碁逆轉勝的企業轉型策略第三階段重點：全球「造局」 （Intrapreneurship；又可稱作內部創業）、 企業邁進。
宏碁今年前10月營收2200億元，年增率15.5%，創6年來新高，這也是陳俊聖接掌大位的第七年，翻轉企業成績顯著，而他也在公開演說中首度披露，到任宏碁第三個三年期轉型計畫：全球造局，對內部核心事業上將力求創新，在新事業上則全力以赴打造全新艦隊。
首先他指出，為鼓勵內部創業，宏碁企業管理風格將轉向「冒險及創新」的精神，在已逐步成熟的組織中制訂創業計畫，觀察市場趨勢及微趨勢的變化，藉由以消費者為核心的創新產品研發、焦點團體訪談，確認市場可行性後，成立新專案，評估商業模式及潛力，進而培育全新產品線。
先前宏碁已經有電競、創作者、強固型電腦及符合市場期待的抗菌電腦等核心產品，同時也延伸周邊設備及結合信仰與文化的智慧穿戴裝置，另成立飲料部門經營能量飲及美容飲品，建立多元品牌。
除此之外，宏碁持續培植創新事業，發展多元化事業版圖，運用AI人工智慧、物聯網、資訊安全、及系統管理等多方技術，孵化多重事業引擎，目前許多子公司名列宏碁旗下上市櫃公司的排程中，
「內部創業」關鍵在機制，宏碁打造「企業發展部」
Intrapreneurship又稱為內部創業家，最早由Gifford Pinchot提出，指在企業體制內由一群想像力高，有膽識冒個人風險的人促成新事業出現的管理者，這多半來自企業中間主管主導，因為這也是連結上部最高管理者與基層的關鍵單位，為支持這樣的創新，制度跟管理機制都要改變，過於官僚的獎酬跟管理方式，只會讓員工不願冒風險，避免喪失升遷或既得利益。
為此宏碁3年前成立一個企業發展部門（corporate Develop BU），打造一個平台造就很多新機會，陳俊聖強調，這個部門探索的：不是生意發展，而是企業發展，探討公司方向在哪裡？走到哪裡去？更多是擴展業務的思維，加上宏碁本身管理文化自由，員工何時上下班不必打卡（後來勞動新制後，改為下班補卡），更易促成此文化。
陳俊聖指出，領導者必須建立革新視野，將宏碁發展成為一個生活風格品牌，創造新藍海的經營策略，才能成為真正的「造局」企業，如此也能提升及拓展科技產業能力，影響力廣觸及社會。
創業第一天就要賺錢！宏碁三階翻轉見穩健
不過宏碁也非一味鼓勵內創，陳俊聖指出，內部創業團隊必須有第一天就開始要賺錢的信念，對於「做這個生意要虧三年，要宏碁先投資，」陳俊聖也笑說，這種提案聽得可多了！在台灣生態沒辦法，在國外可能可以做，但台灣投資人不吃這套。
回顧宏碁第一階段轉型：轉虧為盈（2014～2016年）。陳俊聖接下執行長後，為扭轉虧損局勢、穩定組織，走遍全球與各地主管面會制定新策略，專注財務數字、設定100天計劃，積極尋找隙縫市場，優化電腦本業強項，推出全新電競品牌Predator，藉由研發創新及佈局全球的業務殺出重圍。
第二階段轉型：雙重轉型策略（2017～2019年），在核心事業及創新事業上力求突破。宏碁電腦產品過去多以OPP（Open Price Point）打出高市佔率，但利潤有限，轉虧為盈後，宏碁核心事業接著朝「生活型態的挑戰」與「創新研發」雙路線發展，透過觀察微趨勢及經營生活風格品牌，建立不同類型的市場品牌，後勤部分也整合內部資源及全球後援。
責任編輯：錢玉紘
