宏碁員工會「不甘心」?陳俊聖揭2020年EPS衝破1元再創10年新高心法:雙重轉型時間不能長

2021.01.08 by
王郁倫
宏碁員工會「不甘心」?陳俊聖揭2020年EPS衝破1元再創10年新高心法:雙重轉型時間不能長
蔡仁譯攝影
宏碁邀請董事長陳俊聖接大位以來,歷經三度轉型,27日他首度公佈第三階段轉型再造重點:全球造局,英文Intrapreneurship又稱為內部創業家。

2021年1月8日更新:宏碁第三階段轉型關鍵心法

宏碁董事長陳俊聖出席《商周圓桌趨勢論壇》,透露2020年獲利成績將衝10年新高,換言之就將超越2018年的30.6億元稅後純益水準,EPS超越1.01元,刷新他任內記錄。

對於他任內採取的3階段宏碁再造策略,他也首度提到,第三階段內部創業過程中,雖孵化出6家上市櫃公司,但必須注意的風險是,此時核心金牛事業的員工心態。

他提醒,員工會暗自認為「不甘心」,因為自認是公司獲利主力,但第二階段雙重轉型時,卻會將該部門所賺資源利潤,分給其他新事業體,去試錯或創新,這會讓核心事業同仁心情受影響,所以關鍵是,宏碁的第二階段轉型不能持續太久,使得企業核心員工尚未產生不甘心心態前就進入第三階段,因為此時所有企業員工都要去創新局,沒有再分新舊事業體了。

宏碁轉型三部曲:
第一階段:收斂止血
第二階段:雙重轉型
第三階段:內部創業

引述陳俊聖在演講中所言,他強調:「沒有人可以天長地久做一樣的事,即使是那些做最穩固核心事業的員工,也必須去想還有什麼可以做?」。

宏碁孵化新事業的速度非常快,迄今已經有三家新事業體在興櫃等待上市櫃,但第三階段如何營造持續創新的氣氛跟組織?陳俊聖坦言有三招:1.讓財務語言成為組織間的「國語」,第二是讓員工能觀察總經跟微趨勢,找出利基市場,第三是全面性思考擬定策略,並計算投資報酬率分析。

他也不只一次提到臭鼬計畫,這是指當一個構想出現時,不妨以小規模的人力去測試,若成形或有手感時,再來做正式規劃,同時各計畫負責人應該每兩週溝通交流一次。計畫愈成熟,就有機會成為子公司,成為未來小金雞。

從「員工忙著跳船」轉型到「員工紛紛構思如何創業」其實也是陳俊聖上任7年來,對宏碁帶來的最大貢獻。

2020年11月30日
宏碁再造第三階段策略出爐,宏碁董事長陳俊聖27日出席工研院院長劉文雄邀請至工研院「高階經營講座-他山之石」講座時,第一次分享宏碁逆轉勝的企業轉型策略第三階段重點:全球「造局」 (Intrapreneurship;又可稱作內部創業)、 企業邁進。

陳俊聖應邀前往工研院院長劉文雄邀請至「高階經營講座-他山之石」講座分享策略。
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宏碁今年前10月營收2200億元,年增率15.5%,創6年來新高,這也是陳俊聖接掌大位的第七年,翻轉企業成績顯著,而他也在公開演說中首度披露,到任宏碁第三個三年期轉型計畫:全球造局,對內部核心事業上將力求創新,在新事業上則全力以赴打造全新艦隊。

首先他指出,為鼓勵內部創業,宏碁企業管理風格將轉向「冒險及創新」的精神,在已逐步成熟的組織中制訂創業計畫,觀察市場趨勢及微趨勢的變化,藉由以消費者為核心的創新產品研發、焦點團體訪談,確認市場可行性後,成立新專案,評估商業模式及潛力,進而培育全新產品線。

先前宏碁已經有電競、創作者、強固型電腦及符合市場期待的抗菌電腦等核心產品,同時也延伸周邊設備及結合信仰與文化的智慧穿戴裝置,另成立飲料部門經營能量飲及美容飲品,建立多元品牌。

除此之外,宏碁持續培植創新事業,發展多元化事業版圖,運用AI人工智慧、物聯網、資訊安全、及系統管理等多方技術,孵化多重事業引擎,目前許多子公司名列宏碁旗下上市櫃公司的排程中,

宏碁集團新IPO企業是宏碁智聯,即將於12月24日掛牌。
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「內部創業」關鍵在機制,宏碁打造「企業發展部」

Intrapreneurship又稱為內部創業家,最早由Gifford Pinchot提出,指在企業體制內由一群想像力高,有膽識冒個人風險的人促成新事業出現的管理者,這多半來自企業中間主管主導,因為這也是連結上部最高管理者與基層的關鍵單位,為支持這樣的創新,制度跟管理機制都要改變,過於官僚的獎酬跟管理方式,只會讓員工不願冒風險,避免喪失升遷或既得利益。

為此宏碁3年前成立一個企業發展部門(corporate Develop BU),打造一個平台造就很多新機會,陳俊聖強調,這個部門探索的:不是生意發展,而是企業發展,探討公司方向在哪裡?走到哪裡去?更多是擴展業務的思維,加上宏碁本身管理文化自由,員工何時上下班不必打卡(後來勞動新制後,改為下班補卡),更易促成此文化。

宏碁AI應用多元,日前宣佈跟台大醫院合作拿下台灣第一張AI輔助診斷軟體智慧醫材藥證。
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陳俊聖指出,領導者必須建立革新視野,將宏碁發展成為一個生活風格品牌,創造新藍海的經營策略,才能成為真正的「造局」企業,如此也能提升及拓展科技產業能力,影響力廣觸及社會。

創業第一天就要賺錢!宏碁三階翻轉見穩健

不過宏碁也非一味鼓勵內創,陳俊聖指出,內部創業團隊必須有第一天就開始要賺錢的信念,對於「做這個生意要虧三年,要宏碁先投資,」陳俊聖也笑說,這種提案聽得可多了!在台灣生態沒辦法,在國外可能可以做,但台灣投資人不吃這套。

回顧宏碁第一階段轉型:轉虧為盈(2014~2016年)。陳俊聖接下執行長後,為扭轉虧損局勢、穩定組織,走遍全球與各地主管面會制定新策略,專注財務數字、設定100天計劃,積極尋找隙縫市場,優化電腦本業強項,推出全新電競品牌Predator,藉由研發創新及佈局全球的業務殺出重圍。

宏碁能量飲歐洲開賣從波蘭出發,原因是波蘭是宏碁電競大本營。
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第二階段轉型:雙重轉型策略(2017~2019年),在核心事業及創新事業上力求突破。宏碁電腦產品過去多以OPP(Open Price Point)打出高市佔率,但利潤有限,轉虧為盈後,宏碁核心事業接著朝「生活型態的挑戰」與「創新研發」雙路線發展,透過觀察微趨勢及經營生活風格品牌,建立不同類型的市場品牌,後勤部分也整合內部資源及全球後援。

責任編輯:錢玉紘

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