Walmart基層出身的掌舵者如何找出銷售痛點，帶領零售巨頭突破亞馬遜的危脅？|數位時代 BusinessNext

2014年2月1日，道格．麥克米倫（Douge McMillon）被任命為全球最大零售商沃爾瑪（Walmart）的執行長，不過就在隔天，道格就面臨一個難題：道格不確定自己上班該坐在哪裡？

道格望著曾屬於沃爾瑪創辦人Sam Walton的辦公桌，遲疑片刻，決定坐在辦公桌的訪客側辦公，同樣曾任沃爾瑪執行長的Mike Duke看到後告訴道格：「你已經被董事會任命為執行長，你必須繼續下去。」

難以想像這位行事果決、帶領沃爾瑪轉型的領導者，也有如此退縮和掙扎的片刻。

強敵環伺，亞馬遜、Costco搶食零售業大餅

道格上任之前，沃爾瑪正處於四面楚歌的險境，不僅要面對來自Costco和Target的競爭，主要的雜貨連鎖店Krogrer和Safeway又在「新鮮」度上更勝沃爾瑪一籌，急起直追的競爭者正不斷瓜分零售市場這塊大餅。

而最讓沃爾瑪緊張的外部威脅，是由Jeff Bezos一手打造的亞馬遜帝國。這間靠著電商異軍突起的線上零售公司，絕對是沃爾瑪最大的敵人，2015年亞馬遜市值為1,730億美元，幾乎趕上市值2,650億美元的沃爾瑪，亞馬遜電商的威脅，讓沃爾瑪積極尋求領導轉型的人才。

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道格對沃爾瑪董事會來說，是一位天生的人才，在他效力於沃爾瑪的二十多年間，早已被認為具有非凡的領導能力。道格曾任各種不同職位和角色，沃爾瑪高層似乎也有意讓他累積各種經歷，成就道格擔任執行長的時刻到來。

擔任沃爾瑪執行長9年的Lee Scott曾大膽為道格背書，他充滿信心地告訴沃爾瑪董事會：「道格將會成為自創辦人Sam Walton以來，最好的執行長！」

找出銷售痛點，整合線上、線下服務

道格上任後的第一件事，便是從全國分店的經理，收取大量的反饋和意見，並試圖從中找出銷售痛點。道格進行許多試驗，企圖加速運轉零售業的新陳代謝，例如沃爾瑪皮卡雜貨店、手機提領取貨或者是在繁忙的辦公大樓中提供服務。

「即使可能這些方案行不通，我們都會從中學到新的東西。」道格告訴記者。

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另外一個轉型重心，則是電子商務平台的戰略啟動，道格要用最快的速度結合沃爾瑪線上客戶與線下巨型實體賣場，客戶可以使用手機下單或選擇宅配運送的服務，同時在商場內設置快速提貨機器，節省客戶時間。

為了正面迎擊亞馬遜，沃爾瑪更在去年推出「無限配送」的方案，該公司與許多小型零售商合作，並在全美設置數千個提貨點，以每月給付12.95美元或年繳98美元及免運費的訂閱制，讓客戶可以在手機下單並就近取貨。

引進AI，利用數據增強轉型力道

為了增強轉型力道，沃爾瑪還引進人工智慧，利用蒐羅到的數據，預測客戶即將購買的商品數量、項目，以及何時購買、是否可能進行配送等等，同時預期庫存數量，並確定當物品缺貨時，還有哪些商品可以替代。

沃爾瑪營收自2015年道格上任開始，直至2020年為止，從4,856.51億美元上升至5,239.64億美元。2018年，沃爾瑪首次突破5,000億美元的營收成績，實現沃爾瑪9年來最高複合銷售增長，其中電子商務部分的銷售額，則每年平均增長44%，這足以證明道格的轉型策略恰到好處。

道格起初接手沃爾瑪時，不斷思索該如何整合這間體系龐雜的零售公司，但透過科技的引進，以及聆聽賣場人員的反饋，道格發現顧客真實的需求所在。藉由數據的蒐集及應用，輔助身形巨大的沃爾瑪運作，再利用數據和人工智慧，達成虛實整合的目標，成功改變沃爾瑪的體質，既全面又靈活。

打破僵化格局，從小助理變身為零售巨頭的掌舵者

此外，道格還有百分之百專注於眼前事物的特質。Instagram的共同創辦人Kevin Systrom認為：「我在矽谷見過的任何高階主管，或是我的商業生涯中，從未見過具備如此特質的人！」

出生基層，道格原只是沃爾瑪配送中心的小助理，但他對於零售業有高度的熱情，因此產生許多改造僵化零售業的想法。如今道格正在努力實踐沃爾瑪創辦人Sam Walton的精神，一如道格曾在物流倉庫裡看到的那句標語一樣：專注於客戶想要的東西，然後交付！

責任編輯：文潔琳、蕭閔云
資料來源：Supply Chaindive、Yahoo Finance、TDTP、TBP

企業高速成長，市場最先看見的是業務營收與市場排名的飆漲，但真正決定企業能走多遠的，往往是水面下看不見的IT與營運骨幹。

諾億保經就是一個經典案例。

2024年，諾億保經的全年保費規模約28億元，隔年直接翻被衝破60億，今年，更預計挑戰120億到150億大關，強勢躍居台灣前十大保經公司；業績快速成長的同時，諾億保經的組織配置也很精實：外勤業務團隊約500人，負責核保、行政與稽核的後勤單位卻僅約30人。

值得特別注意的是，隨著營收在短時間內翻倍，受到考驗的不只是業務能力，也包括後台系統、資訊設備、網路、資安，以及法遵與內控能否同步跟上。

諾億保經總經理賴柏翰直言：「客戶資料是諾億保經的核心資產，特別是我們以投資型保單為主力業務，對個人隱私與財務資訊的防護要求極高。」此外，隨著營運規模擴大，金管會對資訊安全與內控稽核的監管標準也隨之提高，必須重塑IT與資安體質以回應高速成長。

評估完自身資源後，諾億保經做了一個重要決定：不從零自建IT團隊，而是採取資訊外包模式，提供企業擴展所需的支援。

諾億保經總監張維倫表示：「我們需要合作夥伴提供完整支援，自由系統不僅具備金融產業經驗與深厚維運實力，還能提供一站式服務，因而雀屏中選。」由自由系統負責台北與台中辦公室的端點設備、儲存架構、網路與資安維運等工作。

診斷重於工具：先清查環境盲點，再談防禦升級

缺乏專職資訊人力的中小企業或快速成長型組織，很常陷入一個迷思：市場上出了什麼新工具、新架構，就急著導入；然而，自由系統的作法是先回歸營運本質：盤點現況。

在雙方正式簽約前，自由系統的顧問團隊便深入檢視諾億保經的既有環境，找到一個最急迫的營運隱患：內勤行政人員與外勤業務人員，竟在辦公室內共用同一套網路網段，這意味著外部裝置一旦連網中毒，極可能直接橫向感染存放敏感保單資料的內部系統，為降低風險，自由系統隨即協助諾億保經進行網段隔離與權限切割，在第一時間化解安全未爆彈。

這套「先釐清現況、確認優先級、消弭落差」的邏輯，也體現在資安合規的推進上。

自由系統服務顧問黃麒翰以ISO 27001認證輔導為例指出：「諾億的認證合規由專職顧問主導，但底層關鍵的端點偵測回應（EDR）、託管偵測回應（MDR）、防火牆規則、特權帳號管理及硬體資產盤點，全由自由系統提供技術支援。我們的目標是替企業建立完整的『環境可視性』（Visibility），讓風險一目了然。」

對諾億保經來說，資訊設備、網路與日常維運雖然是營運不可或缺的基礎，卻不是公司的核心業務，如果自行建立完整IT部門，不僅要負擔人力成本，也必須長期維持涵蓋網路、設備、資安與系統維運的專業能力；相較之下，將這些工作交給自由系統的專業團隊負責，諾億保經可以將時間與精力放在可直接創造營收的核心業務。

「與自由系統合作至今，我們不僅更好強化IT體質、順利補強合規缺口，也為接下來的AI應用打下穩健基礎。」張維倫如是說道。

從防守走向進攻：雲地協同架構，讓AI真正走入第一線

IT與資安基礎逐步穩定後，諾億保經開始將資源放到下一階段：如何利用AI提升業務與營運效率。

在業務端，諾億嘗試透過AI實現「保險情境遊戲化」。

賴柏翰指出，一般客戶很難體會重大疾病帶來的財務衝擊，與其單向說明「萬一罹癌怎麼辦」，不如透過AI模擬動態情境，讓客戶在虛擬人生中面臨關鍵決策；甚至，將台股加權指數、S&P 500走勢融入情境，模擬面臨資金缺口時，抵押借款或贖回投資將對個人資產產生何種實質影響，讓保險規畫轉化為主動的探索體驗。

同樣的邏輯也導入內部培訓與後勤自動化。

過去高度仰賴資深講師與紙本教材的訓練流程，被轉化為AI互動式推演，讓500位業務能在高度擬真的客戶抗拒或理財情境中反覆演練，大幅縮短新人上手週期。至於在行政方面，傳統業務助理得耗費大量時間進行分類、掃描、校對保單文件的繁瑣流程，也交由AI與自動化工具處理，助理僅需做最終核對與歸檔，使30人的後勤編制得以支撐暴增數倍的合規案件。

在AI探索的過程中，自由系統就像是諾億保經的IT團隊、協助評估與提供所需產品服務。

自由系統售前顧問劉威利強調：「金融保險業涉及大量機敏個資，絕不能盲目把所有資料拋上公有雲AI。」因此，自由系統協助諾億精準劃分「地端與雲端邊界」，例如，哪些非機敏資料可藉助雲端模型運算、哪些敏感核保數據必須保留在地端進行私有化推論，並協同評估相應的地端硬體算力與加密機制，讓創新應用不以犧牲資安為代價。

總的來說，從28億飆升至百億規模，諾億保經展現了一家新銳金融服務企業的高敏捷度；而自由系統則證明了託管服務（MSP）已不再只是被動的修電腦與顧網路，更是高速成長企業在架構選擇、資安風控與AI轉型路上，不可或缺的最佳夥伴。