Panasonic傳砸千億收購美國軟體大廠,10年來最大交易案,能趕上對手Sony、日立嗎?
Panasonic傳砸千億收購美國軟體大廠,10年來最大交易案,能趕上對手Sony、日立嗎?
2021.03.09 | 物聯網

有著百年歷史的日本大廠Panasonic,據傳將以7,000億日圓(約新台幣1,800億元)收購美國供應鏈軟體公司Blue Yonder,預計將創下這間公司過去10年來最大宗的收購案。

根據《日經亞洲》報導,Panasonic決定收購Blue Yonder的原因在於,對於多年以硬體為主的低利潤營收結構喚起了危機感,期望借助軟硬結合為產品加值,提昇產品競爭力,並創造穩定的長期收入。

目前Panasonic官方對這則消息不置可否,僅對外回應這並非公司公佈或決議的事項。

對一般台灣消費者而言,Panasonic會令人聯想起冷氣等家電商品,不過這幾年Panasonic已將重心放在供應企業端上,例如為特斯拉供應電動車電池就是核心業務之一,並是全球電動車電池的第三大廠,僅次於寧德時代及LG化學。

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Panasonic近年將重心轉向企業端業務,於美國超級工廠為特斯拉供應電動車電池也是核心業務之一。

延伸閱讀:Panasonic不玩太陽能電池了!受特斯拉推升獲利大爆發,接下來如何強化經營體質?

然而銷售硬體的利潤較低,2020年Panasonic營收為4.87兆日圓,利潤卻只有1,443億日圓,淨利率僅3%。Panasonic亟欲擺脫如此薄利的情況,正想方設法為公司數位轉型。

過往同樣在家電領域叱吒風雲的Sony、日立等日本同行,都已經找到自己的出路;Sony的營收來源已經以遊戲、音樂等娛樂事業為主,日立則建構自己的IoT平台Lumada,為產品找到加值的管道。

用服務為產品加值,Panasonic傳欲收購軟體大廠

Blue Yonder成立於1985年,在全球擁有超過40個辦事處及5,000名員工,擁有約3,300名客戶,包括沃爾瑪、星巴克、聯合利華等知名企業,其主要產品為供應鏈管理軟體,能夠利用機器學習技術協助企業管理供應鏈及庫存,預測產品需求及交貨日期,並對供應鏈進行檢視以提昇營收能力。

Panasonic從2018年開始與Blue Yonder有所接觸,隔年兩者便宣佈推出合資公司;2020年Panasonic又以860億日圓購得Blue Yonder 20%的股份,如今傳出收購消息或許也不太讓人意外。

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Panasonic認為,要從利潤不高的硬體製造業務中脫身,就必須結合軟體為客戶創造真正的解決方案。
圖/ Shutter Stock

倘若這起收購順利達成,也將創下繼2011年Panasonic豪擲8,000億日圓將三洋電機及松下電工完成納入麾下後,最大起收購案。

運用軟體為製造業加值已成為眾多硬體廠轉型的重要方向,奇異、西門子等企業都紛紛透過物聯網平台為產品創造更多價值;同樣為低利潤所苦的各大車廠也都開始鑽研車載軟體及線上更新,效仿特斯拉的營運模式。Panasonic勢必也期望收購Blue Yonder能帶來類似的成效。

現任Panasonic互聯解決方案公司社長樋口泰行曾表示,若想持續成長,Panasonic不能再只是硬體供應商,而必須結合雲端等各個層面,為客戶端出真正的解決方案,才有辦法從低價廝殺的製造業紅海中脫身,並以服務創造持續性的收入。

《日經》指出,2019年供應鏈軟體市場規模為150億美元,預計將以每年10%的幅度持續增長,由於各大製造商紛紛投向數位轉型懷抱,對於供應鏈軟體的需求正在攀升。

再加上,2019年底爆發的新冠肺炎(COVID,俗稱武漢肺炎)打亂了全球的供應鏈,世界各地工廠紛紛出現「斷鏈」危機,如何妥善管理供應鏈在疫情下更受到製造商重視,也成為Panasonic加碼投資Blue Yonder的推手之一。

只不過,如何管理收購後的公司也是一門難題,1991年Panasonic曾斥資7,800億日圓收購收購環球音樂集團(MCA),結果後續卻經營不善,僅僅5年就再次賣給加拿大酒商Seagram。

資料來源:Reuters日經日經亞洲

責任編輯:錢玉紘

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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