近日，可口可樂公司發佈了2020年第四季及全年財報。根據財報顯示，公司第四季營收為86.1億美元，比去年同期下滑5%；2020年全年，可口可樂營收為330億美元，較去年同期下滑11%。
其中，氣泡飲料全年下降4%；果汁、乳製品和植物飲料全年下降9%；水、營養強化水和運動飲料全年下降11%；茶飲和咖啡全年下降17%。
回顧去年12月，可口可樂公司宣佈在美國總部裁減500個工作職位的消息一傳出，頓時間受到大眾的關注。這次的裁員比例達到總體員工人數的12%，預計會因此付出3.5億美元至5.5億美元的遣散費。此外，美國四個地區的經營部門數量從17個減少至9個，同期名下200個品牌將被取消，占其投資數量的一半。
面對著營收下降、裁員、取消品牌等問題的可口可樂，卻又在2月20日出現在媒體報導上。根據報導，公司正在試圖透過收購快速成長的運動飲料品牌BodyArmor之股權，以彌補其Powerade與百事可樂旗下開特力的差距。
這般舉動令人不禁想問，可口可樂到底怎麼了？在差異化競爭相當激烈的飲料市場裡，可口可樂還能繼續寫出新故事嗎？
被圍剿的肥宅快樂水
經過一百多年的發展，可口可樂儼然是全球最具影響力的飲料集團，也因此成為其他玩家的頭號標的。99%的人會認為可口可樂的競爭對手是百事可樂， 但事實上它真正需要面對的對手，是世界上所有能解渴的飲料 。
利潤高、資金周轉快，飲料產業一直是資本關注的熱土，眾多新創企業也紛至沓來，整個產業呈現出多元化的特點。1903年，百事可樂的創立打破了可口可樂一家獨大的局面，從價格、口味、海外市場搶奪戰，到如今網路背景下的行銷戰，這場紅藍之爭至今已經持續百年。中國的嶗山可樂、非常可樂以及天府可樂也曾試圖加入市場分一羹，卻以失敗告終。
伴隨著消費者的健康意識覺醒，肥胖和健康相關問題已成為阻礙銷售成長的重要原因，並頻繁出現在可口可樂的年報中。碳酸飲料被貼上不健康的標籤，市佔率也開始逐漸下滑。人們希望能喝到健康、天然的飲品，也就是變相要求飲料企業必須不斷地推陳出新。
咖啡、酒飲、茶飲料、果汁飲料，瞄準中國口味的海之言、小茗同學、王老吉……等，它們能夠在不景氣的大環境下逆勢成長，而加多寶、王老吉曾經以涼茶超越可口可樂成為飲料首選，這一切並非巧合。
美團點評搜尋最高的關鍵詞中，咖啡和奶茶位居榜上。而在搜尋最多的品牌關鍵詞中，前五席中有三名均為飲料品牌，分別為星巴克、一點點、喜茶。「現調、現榨、現磨」為特徵的飲品種類也搶食了一部分碳酸飲料、瓶裝果汁、即溶咖啡等快消品市場的佔比。
可口可樂經調查後發現，想要繼續鞏固產業地位、保住市佔率，已經無法只單靠汽水了 。
於是乎，這家從130年前就開始販售「糖水」的公司將「減糖」的概念引入產品中，以應對消費者的新需求。2019年，透過與太古可口可樂的合作，可口可樂在中國、香港和台灣地區共降低了17種產品的含糖量。陸續推出的低卡路里和零卡路里的飲料中，除了健怡可樂、零卡可樂，還有零卡雪碧和芬達。
事實上，可口可樂對運動飲料品牌BodyArmor的收購舉動也不並非首見。
2015年，可口可樂曾以22億美元的價格拿下了Monster飲料的16.7%股份；2018年，可口可樂不僅收購Costa，還宣佈以1,500萬美元收購功能性飲料品牌DirtyLemon母公司Iris Nova的部分股權；2019年4月，可口可樂率先推出了「Coca-ColaEnergy」，這是繼收購能量飲料魔爪19%的股份後，首次以自有品牌佈局該領域。
不難看出，作為龍頭企業的可口可樂就像一個守望者，始終將新故事的可能性寄託於即飲板塊「涅槃重生」的潛力。
可口可樂的造富運動
即便如此，提到可口可樂，大眾仍認為它是品牌的開創者和集大成者。
它擁有超乎想像的行銷方法，以「聖誕老人」為註冊商標、在電影裡植入廣告、長期進行訴訟促進《商標法》的確立，而明星代言也是可口可樂最先發明的品牌戰略。可口可樂擁有大批忠誠的粉絲及業界公認超強的用戶黏著度，股神巴菲特甚至作為櫻桃可樂的超級粉絲，持有4億股、價值超過200億美元的可口可樂股票，至今他仍然認為可口可樂是「品牌價值被嚴重低估的公司。」
1885年，美國政府禁酒令頒布；次年，可口可樂公司誕生。創辦團隊發現，利用古柯（Coca）的葉子和可拉（Kola）的果實、糖漿和水，能創造出味道極好且具有提神、減輕頭痛功效的可口可樂，公司便以此為基礎，逐漸擴大管道建設以及全球佈局。二戰時期，可口可樂為軍隊提供飲品，因而促進了可口可樂全球化佈局的進程。
自成功開創出可樂品項後，可口可樂始終保持著產業領導者的地位，百事可樂誕生時間僅晚於可口可樂12年，卻一直是前者的追趕者。歸根究柢，主要能區分為產品、市場以及行銷三個層面：
一、產品矩陣化
從戰略定位角度看，可口可樂堅定主業，並且透過集團化戰略來實現業務邊界的擴充。根據公司的財務報表，可口可樂100%的營收均來自於非酒精飲料。可口可樂透過推出雪碧、芬達等品牌，在堅守碳酸飲料主業的同時，也適時把握住非碳酸飲料快速成長的趨勢，選擇在20世紀60年代開始進駐茶飲、果汁等非碳酸飲料產業。
主業的多元化，讓可口可樂能不斷穩固產業地位的基石。在此基礎上，產品的精準定位則賦予可口可樂打造熱賣商品的能力，形成層次鮮明的多品牌矩陣，從人群、口味、檔次等多個角度細分，實現目標群眾最大限度的覆蓋。
二、市場全球化
全球化的拓張，也是其締造飲料帝國的重要手段之一。一方面，可樂在海外地區的市場空間巨大；另一方面，可口可樂的成長速度遠高於海外大多數地區的產業，而可口可樂的市佔率有著大幅度的上升空間，因此全球化便成為可口可樂發展的重要推手。
可口可樂擅於透過「強強聯合」共同推動產品發展，合作企業既有麥當勞、雀巢、P&G、迪士尼等知名國際企業，也有聯想等科技公司。可口可樂在與先進企業聯盟的過程中，不斷更新業務的運行結構與模式，探索新的市場機會並進入高成長的市場。
三、行銷策略化
可口可樂經過多年的市場經驗和領悟濃縮經營哲學的3A策略：買得到（Available）、買得起（Affordable）、樂得買（Acceptable）；人才本土化的銷售策略；以公益活動與消費者溝通的社會公益策略；構思巧妙的廣告策略……等等。
可口可樂不僅深諳因地制宜的打法，具體到各個區域的行銷策略，同時保持著先進的行銷理念。它迅速、準確地掌握時事熱點，且善於利用媒體進行宣傳，在整合行銷的傳播手段上，可口可樂十分重視多元化的宣傳管道：廣播、電視、網路、平面媒體和現場，多位一體地將活動的訊息鋪散。
伴隨這樣的發展路徑，可口可樂站到了飲料界的聚光燈下。作為歷史上最著名的飲料之一，對可口可樂的追根溯源，完全無法繞過它所締造的神話。而在新興競爭對手崛起和商業模式變化等諸多壓力下，可口可樂似乎也正在試圖賦予「神話」新的含義。
為舊故事穿上新衣服
以新冠疫情的影響為由，可口可樂公司下定決心採取了「全新」的戰略決策。
可口可樂公司董事會主席兼執行長James Quincey說：「營運模式的調整將改變行銷方式，並使我們的執行力更貼近客戶和消費者，以推動更強勁的成長。與此同時，我們將合力發展那些強大的品牌，推行創新的策略。在推進這些變革的同時，我們也在不斷優化組織的架構，包括對團隊結構的重要調整。」
這是可口可樂公司近期採取的激進式戰略，包括優化產品群組、創新策略、提升市場有效性及效率，以及增強系統協作和優化組織架構。與此同時，可口可樂將品項組合劃分為五大全球品項。
現下，疫情仍持續對全球供給、需求造成影響，可口可樂的產業鏈與供應鏈也正面臨著更多的不確定性，「 重組 」也被外界視為在未來數年內應對上述問題的有效措施。
可口可樂目前一共擁有4,000多種在全球銷售的產品，儘管如此，碳酸飲料依然佔據可口可樂近四分之三的銷售額。這些年，可口可樂在進行多方面的嘗試，出售裝瓶業務、順應數位化的趨勢、持續拓展品項……但或許對可口可樂來說，並不存在「最好」的產品，只有「最合適」的產品。
參照日本市場的成功經驗，日本可口可樂作為該集團發展最快且具創新精神的區域公司，似乎擁有「能夠持續創造出熱賣產品」的魔法。
根據官方數據，日本可口可樂每年新推出的單品（SKU）近100個，其中部分是全新的創意，另一些則是新口味和早期經典的重新應用。日本的飲料市場已經飽和，消費者也早已培養出對產品力本身的關注習慣。因此，緊抓住消費者的需求並持續對產品進行改進，便是日本可口可樂的核心驅動力。
例如，日本消費者對含糖量十分在意，因此有62%的日本可口可樂單品是低糖或無糖的，而這些飲料更是佔日本地區總出貨量的92%。
處於經濟成長階段的發展中國家，對碳酸飲料等甜味飲料仍有一定需求，可口可樂還能採取以碳酸為主的銷售方式；但在發達國家，遠離碳酸、糖的趨勢逐步興起，必須對當地市場深入研究並推出一系列產品組合來適應新的變化。
日本可口可樂一方面以「當地語系化的產品群組」衝破困局，另一方面則透過持續尋找併購和自行研發的契機，進而贏得消費者的認可。
然而，可口可樂要做的正是從挖掘需求的變化開始，重新打磨產品、進行品牌組合，在成熟度增高的消費土壤中培養出新的價值，最終形成新的方法甚至戰略。
即便品牌的力量再強，也只能作為容器。
世界上不會有永遠不洩氣的可樂，但無論是注入新的二氧化碳，還是做成可樂雞翅，都要持續地進行研發和堅持差異化的進程。當跳脫出原有產品的空間束縛時，可口可樂或許就能擁有歷久彌新的力量。
本文授權轉載自：鈦媒體
責任編輯：文潔琳、錢玉紘
