「在字節跳動，別把自己當人；把自己打碎，當做好用的工具就好了。」
工作兩年半之後，Tina在2020年從字節跳動（簡稱字節）離職。當時，下一份工作都還沒有著落，但她的身心已無法繼續透支。
Tina做過五六個以上的項目，包括海外產品、抖音、教育……等，面對這些挑戰，在入職的第一年仍感到興奮、刺激。但隨後卻頻繁地更換項目，讓她心生厭倦，「相當於把你的技能在不同的業務直接複製貼上。」
業務的不斷調整，在字節裡幾乎已是常態。伴隨而來的還有管理層的調換。在Tina任職的兩年半裡，她經歷過5位以上的領導，卻沒有一位領導者超過半年。Tina說：「他們每半年要替我的績效評分，卻都不知道該寫什麼。」
「我覺得這裡的一切都是短期導向。」一位離開字節跳動的前部門總監有著更深刻的看法，「 某種程度上來說，這個巨大的App工廠透過更換管理層來推進業務。而這點，與它的組織架構有關 。」
（編按：受訪對象Tina、小飛、小夏、唐澤皆為化名）
一、扁平的結構，疲憊的管理階層
當許多離開字節的人聊起這家公司，對其印象最深刻的就是「 扁平化管理 」。
字節跳動共有10個職級，似乎與阿里巴巴的11個層級（專業層級，還有M層級）、騰訊的13個層級相差不多。但一位前員工表示，字節跳動的職級實際上可以簡化為四個級別，級別3以下的都差不多，都是執行業務的人。
3級（3-1和3-2）是管理層leader，組長級別；而4和以上是高層（研發部門級別比其他部門高一級）；最頂層的5-2則是創辦人張一鳴。張一鳴也會直接和3級的同事溝通。在騰訊和阿里巴巴內部，這類的事情幾乎很少發生。
這正是字節跳動管理層的壓力之源。「扁平化的結構，讓夾在中間的人最累。」小飛說，「 既要做業務，又要做管理 。」
小飛從2017到2019年任職於字節跳動，「感覺這三年過得比六年還長」。他在字節是一個營運小部門的負責人。在他看來，字節的工作壓力很難一言以蔽之，但與外界認知不一樣的是，字節的績效壓力沒有那麼重，「至少不像阿里巴巴那麼重」。
字節跳動著名的扁平化管理，讓日常工作和一般的組織不同。「每個部門都很小，因此許多工作都是各部門一起進行。我們可能會發起一個任務需要各部門合作，也經常會接到合作的任務，而我會將任務進行拆分，再交給其他同事。」小飛說。
因此，作為管理階層，日常工作的起點是接到一個合作任務，然後拆分任務，再分派給自己的下屬。「具體來說就是白天開會，晚上幹活。」
小飛彷彿身處在一個巨大的生產線中，工作任務接踵而來，他將其一個個拆解為零件，讓後面的員工們加工完成，再組合起來進入下一個部門。
和傳統企業相比，忙碌是加倍的，高速和效率也帶來了工作的滿足感。而蜂巢式的工作方式，也讓他體驗到從未有過的新鮮感。不少前員工都會提到，在剛入職時，會有一段興奮、刺激的蜜月期。
不過，壓力也正在與日俱增。首先是超長的工作時間，「每週都有一次例會，通常會進行到半夜，而其他時間，也幾乎是晚上九點過後才能到家。」
「事實上，在字節跳動最忙碌的就是中間管理層。」小飛有些嫉妒公司的年輕人，「底層的基礎員工被照顧得很好。」
扁平化架構也讓管理層的績效評分變得更困難，因為所有與自己合作過的同事都能填寫評價。「下屬可以輕易地發表不滿，且過程是匿名的。」小飛認為這樣的文化對管理階層相當不友好。
曾在字節跳動做研發的唐澤也表示，3級左右的管理職很累。「小組長是最苦的吧。」小組長底下有十幾個程式設計師，而小組長不僅要陪著下屬一起加班，還要向高層保證能完成業績。「而且錢一定比總監少很多。」
二、實用主義的用人觀點
在一些報導中，創辦人張一鳴被塑造成能保持情緒穩定的「機器人」。前員工們對此表示，從某種程度上來說，他的確是這樣的人。哪怕是發現員工在聊天室討論著遊戲《原神》時，他的第一反應也相當克制，「一大早就在聊天的同事/部門是工作很閒嗎？」
張一鳴信奉勤奮付出，認為第一份工作「 不該分哪些是我該做的、哪些不是我該做的 」。兩年內從基層升職到部門小主管，且他對旗下管理層的「拚勁」要求很高。然而一旦過了創業階段，特別是當管理層人數超過150人後，老闆就很難保證利益能公平分配，及親自督促員工衝刺工作。
張一鳴沒有迴避這個問題，他在公司內部信中曾說：「我們已看見不少的管理問題，最直接的反饋是，員工的敬業度和滿意度下降了。」
作為技術出身的管理者，張一鳴信奉實用主義，為了實現公司、團隊的利益最大化，個人的情緒、自尊心、滿足感都應該要往後放。「效率至上」體現在用人這件事上，失去衝勁、難為公司帶來利益的管理階層很快就會被冷落。
以前新浪網副總編趙添為例，從張一鳴親自挖角、2015年「高調加入」，並作為《今日頭條》的負責人之一，再到2019年逐漸地「銷聲匿跡」，不到4年的時間。
小夏就是在那個時候來到趙添的團隊。
「在趙添到來前，字節高層實際上沒有懂內容的人。」小夏說。趙添當時負責《今日頭條》的內容營運，並直接向張一鳴匯報。簡單來說，她是在幫助《今日頭條》打破內容版權的困境，也是一手建立內容營運體系的功臣。
但是，在《今日頭條》App迅速發展後，瓶頸期也隨之到來。2018到2021年，《今日頭條》的執行長已換了三任；日活躍用戶從2018年8月至2019年8月之間幾乎沒有成長，甚至略為下降，從1.2億滑落到1.15億。
趙添在2017年底開始淡出營運，這可能與營運在網路公司的「地位」有關。另一位網路大廠的營運人員表示，和技術相比，它的可替代性更高，「 當一個項目被裁撤時，產品、技術人員都可以轉換崗位，但營運人員通常會直接裁減 。」抖音最初的營運員工當中，除了李恬穩坐營運負責人，其餘幾人皆已離開公司。
2019年之後，趙添便很少出現在媒體版面上。小夏所在的項目被裁撤，他覺得很不合理，「我們的團隊不錯，而數據其實也不錯。」
作為管理階層，最徹底的失敗就是項目被裁撤，而在字節跳動成長的過程中，以抖音為代表的新業務大獲成功，得到了「APP工廠」的美譽；但另一方面，這個速成的巨頭在崛起過程中，招致失敗的業務更多，包括最出名的「悟空問答」和「多閃」。
三、永遠在尋找更好的人才
那些做不出成績的管理階層，當然很快就會離開，但做得好的人也未必能留下來。
朱潔曾是抖音音樂的負責人，歌劇出身的她策劃了一齣網路選秀《中國新唱將》，促成一些獨立音樂人和抖音的合作。2018年，中國年度播放器Top100裡，有70%的爆紅歌曲皆來自抖音。
然而，朱潔卻因為與空降的領導人牟菲達不成共識，進而選擇離開。在朱潔離開的一年後，牟菲離任，由曹楨全盤接管。
小飛認為，大家都知道朱潔原先是抖音音樂的負責人，卻再找了一位空降的領導人，意圖不言自明。「朱潔並不是做得不好，只是公司覺得找到了更好的人。」她認為，在字節快速發展的過程中，公司一直在市場上尋找更好的人，來替代原先的員工。
柳甄也是另一個類似的例子。2016年，張一鳴邀請這位Uber高級副總裁負責字節跳動的國際化業務。不過，她的發揮空間卻逐步受限。
隨著字節跳動對Musical.ly的收購，其創辦人Alex Zhu入職字節並在2019年接管國際業務，柳甄的發揮空間被限縮至海外投資和法務。隨著迪士尼前高層Kevin Mayer的到來，柳甄的職權可能進一步被縮小到國內法務。2020年5月，柳甄決定離開字節跳動。
「你面試的人，有時可能就是來代替你的。隨時有可能被取代的感覺，真的很糟。」小飛說。
以外部環境來說，業務迅速壯大，本身也能吸引到更好的人才，讓字節可以用不斷替換管理層的方式，來推進業務。小飛在2019年離開，除了不願意被取代之外，他認為實在是太累了。
曾短暫待過字節跳動的「群響」創辦人劉思毅，認為該企業是激進執行、冗餘招聘的公司，「對內部來說，冗餘意味著員工要爭搶資源，並且需要迫切地去開疆拓土。因為在大公司，閒置下來就是死去的前兆，冗餘反而是激活員工在「996」的海洋中，尋找新方向的推進器。而這樣的代價就是，許多人只是形式上的忙碌……」。
四、失速之憂
2021年初，成立第八年的字節跳動，旗下全球員工已達到10萬人，超過了騰訊的員工規模。光是2020年，它就新添了4萬名員工，也就是平均每個工作日約有150人辦理入職。隨著公司規模擴大，各部門的職能陸續重疊，冗餘的弊病也開始顯現： 各項業務之間爭搶資源 。
另一方面，在兩款日活躍用戶數過億的App之後，字節跳動已經很久沒有出現過爆紅的產品了。2020年，曾經最具國際化的中國網路公司，其App不僅被印度政府屏蔽，還面臨出售美國業務的危機。在中國本土，教育和遊戲也暫時沒能壯大。
這讓管理階級的合作變得更複雜，畢竟大家都想爭奪影響力和話語權。「 或許有些領導人會認為各部門互相競爭，能加速業務的推進 。」一位員工匿名表示。
很重要的一點是，要表明自己的貢獻、影響力。Tina的上司參加部門匯報，一段簡單的發言，經常要來回修改兩個小時。在某些部門裡，「說故事」、「向上管理」已成為必備技能。
「我沒有精力去思考如何讓長期業務變得更好，工作內容似乎淪為一個又一個的雙週目標，以及如何『生存』。」Tina說，她有一半的工作時間可能都花在匯報和打磨話術上， 剩下的時間才能拿去做事。這與字節跳動內部倡導的「坦誠清晰」、「反對向上管理」的價值觀剛好相反。
五、熱鍋上的螞蟻
「 不是欺人太甚，就是虐己太深 。」——某位網友總結了在字節跳動的工作狀態。要麼作為一個領導者向上管理，不停接單、分發任務；要麼作為一個執行者正面抵抗，開會爭吵、寫週報。
焦慮、緊張，更是前字節員工頻繁的心理狀態。一位字節跳動的員工說：「所有高層每天都過得非常焦慮……但據我所知，騰訊同等地位的人日子過得比較舒服。」
網路的速度、節奏已是傳統產業的N倍，但字節比一些「老牌」網路公司又更快了一些。根據報導，字節跳動在實踐一項產品功能時，從準備上線到復盤情況，最快只需要一週，而類似的事情在美團可能需要兩週。
字節跳動擅長閃電戰，一直推崇「大力出奇蹟」。進入一個領域時，通常會快速地投入大量資源，多個團隊同時推進多種項目，一旦發現投資報酬率不高就立即關閉。這樣的策略雖然能快速試錯，但在投入產出週期更長的項目時，這套機制往往會失靈。
然而，閃電戰有時也會快速地消耗資源。一位前員工在做教育產品時，底下有五十幾名地區市場的人員，但在短短幾個月之內，公司把40%的人都裁掉了；另一位在去年離開字節的管理層認為，有時候放棄項目可能就是因為負責人做出的決定，「其實有些項目再繼續研發一段時間，可能就做出來了。」
這更增加了不確定性。隨時都有可能「被迫離開」的壓力讓人印象深刻，有些人甚至在回憶起這段工作經歷時，將其描述成「倖存者遊戲」。
本文授權轉載自：鈦媒體
責任編輯：文潔琳、錢玉紘
