SaaS新星Monday成軍不到10年拚IPO，但這間以色列新創還有哪先關卡要過？|數位時代 BusinessNext

SaaS新星Monday成軍不到10年拚IPO，但這間以色列新創還有哪先關卡要過？

來自以色列的新創Monday.com，透過SaaS與訂閱制模式，為各企業提供工作流程管理服務。成立不到10年便提交上市申請，但風光背後還有哪些隱憂？

疫情＋數位轉型，工作流程管理系統異軍突起

為何這種與工作流程有關的平台，近年在B2B市場異軍突起？原因在於，雖然像是Salesforce或SAP這種系統大廠，確實提供從訂單、生產、行銷自動化、CRM到客服近乎一條龍的服務；但企業採購系統時往往是分段進行，基於不同時期與環境的考量下，很可能會發生「一家公司、多套軟體」的狀況。這時系統間的資料串接，以及系統與傳統流程的整合，往往會造成開發端相當大的成本。

因此如Monday.com這類整合公司業務及第三方服務的平台類產品，讓企業無須自行開發，或是以相對低度施工成本，在單一平台串連相關的系統與工作流程。再加上新冠疫情推波助瀾，進而成為中小型企業快速數位轉型的解決方案之一。

從數字上來看，確實帶來不少業績。對於一家需獲取穩定經常性現金的SaaS公司，獲客數與因客戶數而來的經常性收入是最重要的指標。根據Monday.com提交的F-1表格，在2020年ARR逾5萬美元的客戶數，從前一年的76家增加到264家。營收也從0.78億美元提升至1.6億美元。

競爭者多＋財務失衡成最大隱憂

不過，據Seeking Alpha專欄作家Donovan Jones分析，雖然Monday.com營收表現亮眼，但 目前最大的風險在於為數眾多的競爭者 。除了更早切入企業溝通市場的Slack、Asana，另外還有同樣提供工作管理模板的Airtable與Notion，也搭上疫情帶來的遠端工作趨勢，營收分別來到0.33億與0.13億美元，都是不可忽視的後起之秀。

此外，Donovan Jones認為 財務風險同樣不能輕忽 。攤開財務報表，雖然Monday.com營運翻倍成長，但營運費用也是同步膨脹。其中最大宗的業務與行銷費用，不論是2019年的1.18億美元或2020年的1.91億美元，都大於該年度的總營收——這對於投資人而言，恐怕對財務管控的評價大打折扣。

正是因為SaaS類型的新創企業，為了搶佔市占率與營收，會發生客戶數與行銷成本同步飆升，犧牲利潤率。因此要衡量SaaS體質，美國企業家Tim Feld提出「 40法則 」，也就是 「營收成長率」加上「營業利潤率」大於40%的公司，才是較為健康的SaaS公司 。

以Monday.com今年第一季的成績，營收年成長率85%加上EBITDA（未計利息、税項、折舊及攤銷前的利潤）為負64%，為21%，顯見在利潤率與營收的平衡上，仍有改善空間。

但營運端似乎已意識到財務面的危機，從2019年至今，業務與行銷費用占營收比例已經從151.8%降到118.8%，今年第一季更是來到106.9%。另外現金持續外流的狀況也有改善，今年第一季自有現金流為負159.5萬美元，去年同期則為負595.9萬美元。

資料來源：Protocol、Seeking Alpha、SEC
責任編輯：文潔琳、蕭閔云

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。