蘋果（Apple）花了42年達到市值1兆美元（約新台幣27.7兆元），那猜猜看，蘋果從市值1兆到2兆美元（約新台幣55.5兆元）又花了多久？
答案是5個月，就在新冠肺炎（COVID-19）爆發的2020年3～8月之間。
紐約大學史登商學院（Stern School of Business, New York University）行銷學教授、《四騎士主宰的未來》作者史考特．蓋洛威（Scott Galloway）指出，疫情沒有改變原有的趨勢，而是加速已經存在於社會的動力。
電子商務的起始點是2000年，往後，電商占零售的比例約是每年成長1％，到了2020年初，16％的零售交易來自數位管道。然而，美國疫情爆發的3～4月，短短8周內就從16％進展到27％，而且持續上升中。 換句話說，美國的電商發展在8個星期內，取得過去10年的成長 。
無論社會、企業或是個人，面對的趨勢都已快轉10年，如何快速回應瞬息萬變的未來？蓋洛威在其新作《疫後大未來》中提出3點建議。
1、愈緊急，速度要愈快！「完美」是做好事情的殺手
蓋洛威舉例，嬌生公司（Johnson & Johnson）1982年對於「千面人事件」的反應，是組織化險為夷的最佳例證。當時，被視為居家常備藥的泰諾（Tyenol）遭人下毒，陸續有人食用後休克不治，死亡人數達數十人，引起社會恐慌。
這件事並非嬌生的錯，大可交給警方處理，但作為生產方，嬌生做了一個了不起的決定。事發不到一周，嬌生宣布召回流通市面上約3,100萬瓶、市值超過1億美元（約新台幣28億元）的泰諾藥品，防止更多人喪命，還提供10萬美元（約新台幣278萬元）的懸賞金揪出下毒者。
對此，蓋洛威認為，以危機處理來看，嬌生確實反應過度，但確保了消費者的健康，並重建公司的信譽。如同世界衛生組織（WHO）公共衛生緊急計畫博士麥可．萊恩（Mike Ryan）所言，
「 如果你非得要謀定而後動，絕對無法成事。在緊急狀態的管理上，追求完美是把事情做好的最大敵人，速度要優先於完美 。」
回到疫情危機，即使疫苗問世，重返軌道仍遙遙無期，幾乎「每間」公司都面臨營收減少的困境；因此，蓋洛威建議，組織必須「過度矯正」（overcorrect）刪減成本，以求生存。 換句話說，公司要徹底精算開支，降到最低的成本基準，比如說，暫停房租、裁減薪資、延後支薪、發放股權取代薪資等等，最後一步才是資遣員工。
微軟（Microsoft）在2020年6月，宣布永久關閉實體店鋪，產生4.5億美元（約新台幣125億元）的資產減損費用，卻也快速止血因疫情造成的虧損，順勢轉往線上。
2、營收愈來愈少，打造可變的成本結構
蓋洛威強調，公司的基本存活要件就是現金，但如果能夠做到 「流氓步數」（gangster move），也就是減輕資產負擔，打造可變的成本結構（variable cost structure），就能夠更彈性面對難以預料的前景。
Uber就是一個例子，運用他人資產當槓桿的操作方式，車子的保養與車位租金由別人承擔，以法律角度而言駕駛不算正式員工，而當車子沒有幫公司賺錢的那一刻起，成本自動消失。
疫情縱使來勢洶洶，使得Uber營收趨近零，卻也讓他的成本降低60％，股價仍維持一般水準。反觀波音公司（The Boeing Company）同樣營收下降，但成本僅減少10～20％；特斯拉（Tesla）採取無薪假制度，仍積欠數億美元的租賃財產，來自充電站、工廠等。
另一個例子則是Airbnb，身處旅遊業的Airbnb表面上首當其衝，在疫情期間也不得不裁員、減薪。不過，Airbnb本來就是拿他人房產變現，房貸的壓力不在他們身上。
幾近零成本的情況，Airbnb保有充足的資金等待危機解除；2020年第二季營收雖超過5成跌幅，疫情趨緩之後的訂房率較前年同期成長。蓋洛威預估，在人們安心回到飯店、遊樂園、遊輪以前，這波私人空間的租賃需求，將會強力反彈。
3、夠用就好！供應鏈愈「嚴謹」愈吃虧
全球供應鏈的斷鏈危機，是此次新冠肺炎造成的最大衝擊之一，也迫使跨國企業思考簡化供應鏈，甚至走向短鏈模式。
以美國家居用品公司Brooklinen為例，這家成立於2014年的新創企業，從開業第一天即採用 「直接面對消費者」（direct-to-customer） 的商業模式，意即自行開發產品，且不透過經銷商，直接賣給消費者。
一套市價400美元（約新台幣1萬1,088元）的床具組，Brooklinen和原料工廠合作，將販售價降低到原本的三分之一，不只省下中間商的溝通成本，也能夠以彈性的供應鏈，面對外在衝擊。
Brooklinen靠著短鏈的商業模式，創立初期即募得多筆資金，更在今年以總營收數倍的價格賣給私募股權公司Summit Partners，這在疫情當前的零售業，相當罕見。
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本文授權轉載自：經理人
責任編輯：錢玉紘
