東芝啟動5千人瘦身計畫、拚東山再起!屢爆財務醜聞、經營一團亂⋯百年老店怎麼了?
東芝啟動5千人瘦身計畫、拚東山再起!屢爆財務醜聞、經營一團亂⋯百年老店怎麼了?

創立於1875年的東芝,是日本半導體、能源、基礎建設等具有巨大影響力的重量級公司,但卻在2015年起不斷傳出重大的經營問題,因此日本在幾經協調下,最後由私募基金日本產業夥伴(Japan Industrial Partners,JIP)出面收購,並在2023年底從東京證交所下市,結束74年上市公司歷史。

在JIP入主後,東芝力搏東山再起。根據《日經》報導,東芝社長島田太郎在2024年5月17日的記者會中宣布中期經營計畫,預計進行5000人規模的「瘦身」改革,作為改善盈利的支柱。這相當於日本國內員工的近1成,也是東芝股票下市之後的首次裁員。

另外,東芝也將調整成本結構,把經營資源集中於電力和有助於節能的功率半導體等領域。

東芝計劃重新整合4家主要子公司,統一總務和財務等重覆部門,減少多餘人員。

這4家公司主要經營能源業務、基礎設施、硬碟機和功率半導體設備、資訊科技系統等,4家公司分別是:
1. 基礎設施系統與解決方案公司(Infrastructure System & Solutions Company)
2. 儲存與電子設備解決方案公司(Storage & Electronic Devices > SolutionsCompany)
3. 工業資訊通信技術解決方案公司(Industrial ICT Solutions Company)
4. 能源系統與解決方案公司(Energy Systems & Solutions Company)

東芝從一家具有重大影響力的公司,到爆出經營問題、下市,到底這間百年老店出了什麼問題,以下為《數位時代》2021.06.29報導:

東芝年底結束74年上市公司生涯!百年老店為何走到這一步?

在日本國防及半導體產業具有重要影響力的東芝(TOSHIBA),2021年6月25日的股東會中,被股東否決由公司提名的永山治等2人的董事再任案,這在日本是相當罕見的情形。

2021年4月,東芝前社長車谷暢昭才因欲接受外國基金將東芝下市等提案,在與部分經營團隊意見對立的情況下辭任。本次股東會,則換成堅持維持上市派的董事被股東投下再任的反對票,再次地凸顯其經營困境。

車谷暢昭
東芝前社長車谷暢昭。
圖/ 截圖自Twitter

延伸閱讀:東芝可能下市!傳KKR等多間買家加入競購戰局,社長動盪中辭職

東芝屢屢爆出財務弊案、經營不善,加深股東對公司團隊的不信任

創立於1875年的東芝,現資本額約2,000億日圓,集團年營業額達約3兆4千億日圓,而整體集團從業員約12萬人,是日本半導體、能源、基礎建設等具有巨大影響力的重量級公司,卻陸續爆出重大的經營問題。 第一件為財務報表粉飾事件,第二件是以鉅額收購美國西屋,第三件則是因收購產生的鉅額損失引發負債超載

2015年,東芝將營業利益虛增了2,300億日圓,本次鉅額財務報表粉飾事件造成當時9人經營幹部辭任,細究原因還是因為業績不振,而從當時開始東芝公司治理貧弱問題就浮上了檯面。

在上述財報粉飾問題之前,2006年東芝從英國BNFL核燃料公司手中,以約54億美元收購了美國的原子爐開發商西屋公司,造成產業界相當震驚。除了東芝跨產業經營的大動作外,原本與西屋關係良好的三菱重工預計以20億美元收購西屋,但東芝卻出了超過兩倍的價錢,展現其進入核能產業的決心。

然而,在2011年311福島事件後,各國的核能發電廠建造計畫幾乎停擺,西屋也宣告破產進行重整,造成2017年東芝的營運赤字高達近一兆日圓,使得東芝被東京證券交易所評等由東證一部調降至二部,並緊急進行資金調度,而與秉持積極股東主義(activist shareholders)的投資基金往來從此時白熱化。

「積極股東」的存在,對東芝經營團隊產生巨大壓力

積極股東主義指的是 對公司保有一定股票或持續增購,並透過行使股東權對公司決策進行影響,對管理階層進行施壓的一種投資策略 ,對東芝的經營團隊來說,積極股東的存在對其產生了相當程度的壓力。

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圖/ Shutterstock

2020年初東芝的IT子公司又發生了不正常的交易事件,當年的東芝股東會中,大股東之一Effissimo Capital Management Pte Ltd,以強化東芝公司治理體制並建立更有利的經營體制為由,提名了其基金創業者金井陽一等三名獨立董事。該議案獲得了近43%持股比例的股東贊成卻遭到否決,Effissimo故請求東芝成立第三人委員會調查該次股東會的適正性。2021年股東會前夕,本次調查報告出爐其中指出, 東芝和經產省(相當於經濟部)連手,為了使部分股東提名的董事人選議案無法通過,對一部分的股東進行施壓 。而對於該份報告書內容,經產省則表示與事實不符。

不過,為確保來自海外資金的投資狀況,不久前日本經產省才剛修正外匯及外國貿易法,嚴格規範及監視來自海外資金對於日本企業的投資。

欲以其他基金制衡積極股東,卻因理念不同而中斷

評論家分析,因為有上述的積極股東存在,東芝希望能獲取更多的支持找了海外基金CVC(CVC Capital Partners)進行協商,而曾為該基金的日本法人代表車谷暢昭則於2018年出任東芝CEO,並以出售東芝記憶體(現KIOXIA)於貝恩基金一案而出名。不過,CVC希望收購東芝後將其進行下市,與公司經營派維持上市的理念不同,由CVC出資收購一案就此中斷。然而,從此又回到了與上述積極股東對立的經營情況。

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圖/ shutterstock

延伸閱讀:KIOXIA登全球半導體前10強!東芝昔日戰將IPO之路又臨哪些挑戰?

東芝的動態為何受政府及經濟界如此重視? 主要仍因東芝是日本代表的製造商,且手上握有許多重要技術,如來自海外的經營層增加,可能會導致日本技術流出的疑慮 。不過事實上,攤開東芝的股份比例,有超過5成以上的股份持有者來自海外資金,金融機關持有超過2成,個人等持有則占約2成,如何排除上述疑慮,股東與經營團隊的溝通仍是關鍵。

花了超過三年時間於2021年從東證二部再回到東證一部的東芝,在經營重建、提高收益及與股東們之間對立、合作關係仍持續的找尋平衡之中。

資料來源:JIJI.COMM&A online日本經濟新聞Daily ShinchoWikipediabizSPA!

責任編輯:文潔琳、錢玉紘

關鍵字: #東芝
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AI 智慧代理人時代來臨!三大導入階段, AI 落地企業不卡關
AI 智慧代理人時代來臨!三大導入階段, AI 落地企業不卡關

生成式 AI 帶動企業數位轉型浪潮持續升溫,各界不再滿足單一任務型的 AI 應用,而是期盼 AI 能真正成為具備主動決策與多工能力的「智慧代理人」(Agentic AI),在最少人為干預的情況下,自主推進工作流程、完成複雜任務。

但企業導入AI並非一蹴可幾,而是需要對AI有正確認識,並制訂循序漸進的導入流程,才能真正發揮AI功效。在2025台灣人工智慧年會中,cacaFly 聖洋科技技術副總吳振和提出三大導入關鍵階段,深入剖析企業如何從概念驗證(PoC)階段,逐步推進到實際上線(Production),並分享實務經驗與觀察。

延伸閱讀:生成式AI可以怎麼用?cacaFly現身說法,助企業應用GCP服務智慧轉型

解鎖 Agentic AI,企業邁向多任務智慧代理

「很多公司會問,One AI 要做什麼事?但實際上,若要讓 AI 回答公司內部政策或新法條的相關問題,僅靠基礎模型並不足夠。」吳振和指出,要讓 AI 真正成為能「做事」的智慧代理人,前提是它必須理解企業內部的脈絡與知識,並即時掌握外部變動的資訊。

企業必須先釐清內部規範是否與最新法規相符,這意味著系統必須具備持續爬取與解析最新資料的能力。為此,企業必須先截取與整理內容,再建構成專屬的知識庫(Knowledge Base),確保資料品質達到可用標準後,再透過檢索增強生成(Retrieval-Augmented Generation, RAG)技術,使 AI 能夠即時動態查詢並生成符合企業語境的回答。

延伸閱讀:從資料清洗到 RAG,大型語言模型的必需品,做出專屬企業的 AI 知識庫!

吳振和強調,這是一個動態循環的過程:從資料蒐集、品質控管、知識庫建構到生成應用,每一環節都息息相關,任何一處鬆動都會影響最終產出的準確性與可信度。

cacaFly 聖洋科技技術副總吳振和
圖/ cacaFly

破除「一次到位」迷思,從驗證到落地的三大關鍵階段

許多企業對 AI 寄予厚望,因此常將 PoC 視為年度計畫的重點,希望能「一次到位」做出具體成果。但吳振和提醒,若缺乏清楚的系統工程思維,PoC 容易淪為「概念展示」,難以真正走入組織的日常營運。

他將導入 Agentic 系統工程的歷程,分為三個關鍵階段:

1.第一階段:可行性評估(Feasibility Study)
企業必須在投入資源前,先明確界定「最需要被 AI 解決的關鍵問題」是什麼,並進一步設計可量化的驗證指標。這不僅包括評估技術實作的可行性,更要從商業目標出發,釐清導入 AI 的具體使用情境、預期成效與風險邊界,如此才能確保後續模型選型與資料蒐集方向正確對齊業務需求。

2.第二階段:系統設計與驗證(Design & PoC)
在確定導入方向後,必須規劃清楚資料蒐集與整理流程,確保知識庫的內容具備正確性、完整性與時效性。吳振和特別強調,這個階段不能只追求展示效果,而應以「產品化思維」來構築 PoC,使其具備可擴充性、可維護性及安全性,才能為後續上線打下基礎。

3.第三階段:產品化與營運(Production & Operation)
當 PoC 驗證完成後,進入正式上線階段,挑戰也隨之而來。除了需要整合企業內部系統與流程,還必須建立持續監控與維運機制,確保模型表現隨時間演進不會劣化,並能快速回應法規變動或資料更新的需求。吳振和指出,這往往是最容易被低估、但也是最考驗企業組織能力的關鍵環節。

cacaFly 聖洋科技技術副總吳振和
圖/ cacaFly

建立模型優化根基,打造高品質的黃金資料集

吳振和特別強調,要讓 Agentic 系統工程真正發揮效益,企業必須先建立一套高品質的「黃金資料集」(Golden Dataset),作為模型評估與優化根基。他指出,黃金資料集的價值在於能為模型選擇與前測提供客觀依據,讓團隊能針對不同任務挑選最適合的模型,避免導入初期就誤踩方向。

同時,黃金資料集也能協助團隊辨識模型的常見錯誤與脆弱點,進而快速回應「模型飄移」(Model Drift)的風險。吳振和說明,所謂模型飄移,指的是即使模型本身未經改版,效能也可能隨著環境與資料變動而突然下降,導致原本表現良好的模型出現偏差。透過持續比對模型預測與黃金資料集結果,團隊才能即時察覺效能衰退,並進行迭代更新,確保系統長期穩定運作。

從小規模應用起步,漸進擴展至核心業務

吳振和分享,在實際輔導企業導入 AI 的經驗中,最常見的挑戰來自於「期待落差」。許多企業誤認為概念驗證(PoC)階段即可呈現完整的產品原型,然而實際情況顯示,若企業未能建立完善的資料架構與流程基礎設施,即使短期內展現亮眼成效,也難以確保長期營運的穩定性與可持續性。

也因此他建議企業在規劃 AI 導入時,應採取漸進式策略,從小規模應用場景著手,逐步擴展至核心業務領域。企業應將 PoC 定位為整體產品開發生命週期的重要環節,而非獨立的一次性專案。

AI 的導入不僅是一場技術升級,更是企業組織文化與決策流程的轉型工程。唯有從資料治理、流程優化到人才培訓同步布局,才能確保 AI 能在企業內部真正「落地生根」,創造長期商業價值,成為真正的智慧代理人。

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