漢唐經營權之爭終於落幕，新任董座李惠文的下一戰：支援台積電赴美建廠|數位時代 BusinessNext

長達半年的漢唐經營權之爭，終於落幕，由創辦人遺孀、漢唐前行政副總經理李惠文為首的大股東派獲勝。

而新經營團隊的首要任務，就是協助台積電完成美國建廠。

歷時6個月的半導體無塵室廠房工程龍頭漢唐集成經營權之爭，最終在8月17日股東會上，由漢唐創辦人王燕群遺孀李惠文領軍的「大股東派」勝出，取得3席董事、兩席獨董的過半席次，並於同日董事會上，李惠文獲選為漢唐新任董事長。

取得經營權勝果後，李惠文也發出聲明，強調「將貫徹所有權與經營權分離原則，充分授權專業經營團隊，真正落實公司治理」。然而作為「護國神山」台積電的重要供應商，外界對漢唐未來更多關心之一，或許還是在於新團隊能否持續有效助攻台積電的產能布局。

當朝前朝都認同，賴志明擅長晶圓代工廠務

畢竟對台積電、力積電等積極擴建新廠的半導體業者而言，合作的廠務工程供應商多是長期關係，「漢唐是無塵室的專家，不可能隨便更換。」群益投顧董事長蔡明彥認為，以漢唐在無塵室工程的領先地位，台積電不會輕易調整其工程訂單。

而在一場轟轟烈烈的經營權大戰之後，兩位一勝、一敗的焦點人物未來揮灑空間與動向，將是觀察重點。

其中之一，是以兩儀投資代表人身分進駐漢唐新董事會，且過去任職與漢唐同屬廠務供應商千附實業的賴志明。

「他對廠務很熟，因為他本來就是台積電廠務的負責人。」漢唐集成總經理陳柏辰所說的，是在賴志明原本選擇6月從千附退休後，漢唐積極邀請賴志明的關鍵因素。

曾在台積電擔任新工處副處長的賴志明，在2006年加入千附。作為國內重要的廠務工程公司，千附與台積電等台灣科技公司合作緊密，在製程設備系統連結、廢水處理，乃至無塵室工程上，都是國內光電半導體業者的重要夥伴。

而過去10年擔任千附總經理的賴志明，對晶圓代工產業廠務領域再熟悉不過。最初加入千附，他先是從精密機械部的主管開始，一路升任到機械事業群總經理，接著在12年接下千附總經理的職務。

值得注意的是，在這回經營權爭奪戰當中，賴志明是名列在「大股東派」的董事提名名單之中，雖在董監改選前的7月19日，就已獲得漢唐董事會任命為海外事業部總經理，但外界也一度傳出這樁任命案是「公司派與大股東派協商後的結果」。然而陳柏辰透露，其實在此之前，「陳董（漢唐前董事長陳朝水）就曾邀請他，那時候就認為，他去美國會比較恰當。」

所謂「去美國」，應指擔綱漢唐支援台積電赴美設廠的火線任務要角。言下之意，在協助台積電赴美設廠的這項重要任務上，賴志明是「前朝」與「當朝」都認可的關鍵人物；經營權之爭的風風雨雨過後，應有一定揮灑空間。

「希望他能留下來」，傳漢唐開新職請老董歸隊

在李惠文接下董事長一職後，原本屬於陳朝水陣營的陳柏辰，目前繼續擔任總經理，兩派人馬都認可的賴志明也能擔綱火線任務；不過陳柏辰仍然表示：「大家還是希望，他（陳朝水）能留下來一陣子。」這句話的背後，是考量到台積電美國建廠計畫的高難度，以及漢唐作業流程的高複雜度。

有別於一般工程多將水、電、空調等領域，分成一大包工程外包出去，漢唐則有其獨特的執行工程方式。陳朝水曾提到，為了最大化掌握工程成本，以及精準掌握工程進度，漢唐會將廠務高度細分，「比方說消防，別人1包（工程），我們可能就分成10包。」搭配上漢唐特有的「專案工人」制度，一旦有特定小包出現狀況，漢唐就能立刻派人支援，確保工程進度不受延誤。

同時漢唐為掌握成本，有不少工程材料都由自己生產。「起初漢唐的傳統，是連一根螺絲都要自己做。」陳朝水口中創業初期的往事，如今卻成為漢唐海外發展的最大挑戰。

據漢唐內部透露，公司仍期望以顧問或榮譽職，邀請陳朝水重回漢唐。不過，陳朝水在董監改選前已公開表態，若改選結果失利「就準備退休生活」，而日前他受訪時僅回應「已經卸任（董事長）了」，未來動向，仍待觀察。

本文授權轉載自：今周刊

【延伸閱讀】
1. 從招牌到店員站姿都要改！燦坤新董座如何撕下「黃色鬼屋」標籤、奪回3C通路龍頭？
2. 凌華攜鴻海攻L4自駕系統10月發表！4年內自主移動機器人衝40億元業績

最新8月號雜誌《區塊鏈上的金融新世界》馬上購：傳送門
「電子雜誌」輕鬆讀：傳送門

責任編輯：傅珮晴、蕭閔云

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。