虧損收斂6成,LINE Pay做了什麼?
虧損收斂6成,LINE Pay做了什麼?

相較於過去兩年虧損金額持續增加,LINE Pay今(2021)年上半年的赤字則是較去年同期縮減約6成。這樣的成績是來自疫情的助益,還是LINE Pay做了什麼改變?

根據台北富邦銀行的財報,其於2021年上半年認列連加網路商業股份有限公司(LINE Pay)的虧損金額約998萬元,而以台北富邦對LINE Pay持股比例19.99%推算,則LINE Pay上半年的虧損約4,991萬元。

近5,000萬元的虧損不是小數目,但若與LINE Pay去年和前年上半年的推估虧損金額分別約達1.25億元和1.63億元來看,已是顯著進步。

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以台北富邦財報認列損益,推估的LINE Pay虧損

那麼,今年上半年的LINE Pay和過去有什麼不同?

首先來看LINE Pay的主力產品——支付。在支付業務上,LINE Pay的主要營收來源是向商家收取交易手續費。根據其官網公開定價,每一筆透過LINE Pay完成的交易,LINE Pay可以向商家收取的手續費比例是3%。

但實際在串接支付這件事情上,商家端其實比支付業者更強勢。畢竟早在行動支付出現之前,商家已經有現金、信用卡等多種普及率高,且交易手續費率更低,甚至是不用手續費的收款工具可以選擇。換句話說,行動支付之於商家並非必要條件。

也因此,LINE Pay要想和四大超商、家樂福、星巴克等大型連鎖通路業者收取3%手續費,只能說是天方夜譚。而在費率較低的大型連鎖通路交易量佔比相對較高的情況下,可以推測LINE Pay的平均take rate應該低於3%。

不到3%的take rate,加上LINE Pay有大量交易都是透過綁定信用卡支付,代表這每一筆信用卡綁定交易都得再支付收單手續費給銀行。整體來說,在扣除收單成本後,LINE Pay實際可以在每一筆支付賺取的利潤空間可能不到1%。

這意味著,即便LINE Pay只是提供1%交易回饋,都可能讓每筆交易的利潤由正轉負,形成交易量愈大反而虧損愈多的情況。實際上這也是過去導致LINE Pay、街口等行動支付業者虧損的一大原因。

不過截至今年3月,LINE Pay在台灣的累計用戶數已經突破900萬人,在達到一定用戶規模後,LINE Pay也開始捨棄過往那種全民發紅包的無差別式大規模補貼,而是改以「LINE Pay新生活提案」這樣的策展式包裝,選定如「網購」、「外食」、「3C」等特定區塊,與多個商家聯手,共同投入資源行銷。

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LINE PAY以「新生活提案」作為新行銷策略。
圖/ Line Pay

當然,LINE Pay之所以調整行銷打法,不僅僅只是因為當用戶基礎變大後,無腦式的補貼廣撒顯得愈來愈沒有效益,這同時也因為可支付據點已經突破28萬點的LINE Pay,在不同垂直領域都達到了一定的覆蓋,才得以支撐這種由廣而深的作法。

除了行銷策略轉向,今年上半年台灣在Covid-19疫情拉警報的情況下,也讓消費者對於使用行動支付工具的意願提高。而當消費者在選擇行動支付工具時,LINE Pay不論就產品的認知度、可用場景的廣度,以及無須另外下載APP的先天利基等多方面,都具有一定優勢。而這都可能在上半年為LINE Pay帶來一波低成本流量。

此外,LINE Pay與一卡通合作推出LINE Pay Money,除了藉此增加了電支帳戶的儲值支付功能,擴大可使用客群,更重要是透過LINE Pay Money,也能提供轉帳和繳費服務。以現階段來說,轉帳和繳費雖無法帶來顯著的直接收益,但隨著時間推進,就可能在「黏客」方面發揮關鍵效用,對營運成本的降低也是相當重要的一項要素。

整體來說,一旦省去了大規模補貼成本和行銷費用,即便每筆支付交易能收取的手續費率十分微薄,但只要利潤率維持在正數,還是有機會靠規模堆疊出可觀獲利。

而且Covid-19疫情帶來的助益其實也不只發生在消費者端,對商家端也可能產生類似效果。因為疫情讓消費者更在意零接觸支付,自然商家對於採用行動支付的意願跟著提升,也為LINE Pay省下了一筆商家推廣成本。

所謂商家推廣成本,包括聘僱大量人力去和商家洽談支付合作,也就是俗稱的「地推部隊」,或是祭出優惠方案吸引商家使用等。又或者,據了解包括LINE Pay在內的多家行動支付業者,為了衝刺可用通路數量,多會和中間系統商合作,以系統商每協助新增開通一個商家,就給付一筆金額的方式來「買店家」,以此加速支付場景的擴充。

就這點來說,其實即便沒有疫情影響,隨著LINE Pay通路覆蓋率愈高,這類一次性費用支出也理應要逐步降低。

而在支付本業之外,LINE Pay近一年來相當積極發展的另一塊業務,是毛利相對好上許多的行銷廣告。

專欄文圖片_linepay行銷
圖/ LINE Pay行銷產品資料

從LINE Pay官方介紹可以看到,除了最直接的LINE Pay版位曝光,LINE Pay也推出如點數抵用券、LINE Pay紅包等多種行銷解決方案。而去年底開始,LINE Pay還將目標客群從餐飲與零售品牌和通路,進一步擴大到利潤空間更大的金融市場,推出保險和貸款專區。

比較可惜的是,目前只能從LINE Pay的各種行銷廣告曝光去大概感受其行銷廣告業務的熱度,但沒有確切的數據可以知道這塊業務對LINE Pay的營收和獲利貢獻佔比。

而在行銷廣告業務之外,LINE Pay今年上半年還有一個比較大的改變,就是從日本 LINE Corporation接下LINE POINTS的業務,成為LINE POINTS在台發行商。雖然這個移轉對於LINE POINTS的商業模式與實際運作沒有影響,但既然LINE Pay成為LINE POINTS發行商,意味著LINE Pay應可以認列LINE POINTS的營收。至於在營收流水之外,LINE POINTS是否也帶來了獲利挹注,就是現有資訊比較難做判斷的。

不過可以肯定的一點是,只要LINE POINTS生態圈持續活絡,對LINE Pay的營運就可以帶來加分。理由不只是因為透過LINE Pay花用LINE POINTS的便利性,也因為相對於消費者採用綁定信用卡或電支儲值帳戶支付,LINE Pay都要付出一定比例的收單成本,若消費者是使用LINE POINTS折抵支付,則LINE Pay從商家端收到的手續費就能完整入袋。

根據LINE Pay官方公布資料,約有三成的交易都會開啟LINE POINTS折抵。

在缺乏完整營運數據可供參考的情況下,無法確定疫情實際上對LINE Pay帶來多少幫助。畢竟LINE Pay的行銷策略調整或許確實降低了成本和費用負擔,但這是否也因此對交易量和活躍用戶數的成長動能造成影響,是單從損益數字所看不出來的。

此外,LINE Pay的行銷廣告業務看似活絡,但以LINE Pay主要是以寄生於LINE APP的方式存在的情況來說,廣告庫存其實也有限。因此在一波高速成長後,更重要還是能否在龐大支付交易的數據滋養下,持續開創出更多比支付利潤更佳的新產品與新商業模式。

畢竟,既有的戰場還沒清理完,又有新玩家蓄勢待發準備入場。如若LINE Pay不能保握領先期,上半年縮小的虧損也很可能只會是曇花一現。

本文由HE's note授權轉載自其Medium

責任編輯:吳佩臻、陳建鈞

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

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陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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