【圖解】百貨積極佈局餐飲,量販店賣起3C!台灣零售業商品版圖一次看懂
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「銷售商品結構」為零售通路最核心的DNA組成要素,主要銷售品項不僅形塑出零售通路的多元服務特徵及消費者購物通路偏好,更構成零售業各次產業間最關鍵的營運差異與產業界線判別基礎。

2020台灣主要零售業別商品結構基因圖譜。(點圖可放大)
圖/ 未來流通

台灣整體零售業銷售商品結構與各次產業別核心銷售品類在2015至2020年5年周期間出現劇變:例如百貨業為迎戰電子商務的高速成長,大幅拉高餐飲服務營收佔比;量販業積極擴大3C家電賣場面積並結合宅配服務,有效提升高單價商品銷售比例;超商業藉由納入彩妝清潔用品、超市業以提升家電與服飾用品銷售比例等方式,實行商品結構多元化策略;藥妝業則拉高食品類商品銷售比例,並跨足居家修繕與生活用品補給服務。

未來流通研究所固定彙整台灣「主要零售業別商品結構」年度數據,以基因圖譜方式精確呈現各零售次產業別之核心銷售商品組成,包括整體零售業、綜合零售業、百貨業、超市業、超商業、量販業、免稅店業、藥妝藥局業及電子商務業等。並藉由分析2015-2020年間商品結構比例變化、結合TOP 3商品集中度(CR 3)指標,以掌握零售各業別關鍵銷售變化。

汽機車銷售佔比持續擴大、電商服飾佔比顯著下滑

零售產業銷售商品類型象徵當地市場整體零售內需消費結構,各類商品銷售比例穩定且變化緩慢,一旦出現明顯變化,即代表長期消費趨勢迎來關鍵轉變。2015至2020年5年期間,台灣整體零售業商品銷售比例歷經重大轉變:首先是冠軍寶座易主,長期佔據整體零售業銷售金額最高的「食品類」商品,過去5年間銷售佔比自18.3%降至15.5%,退居第2;而奪下商品銷售金額佔比最高的新任冠軍則是「汽機車&零件」,過去5年間銷售佔比自14.8%增至20.8%。

特別值得一提的是電子商務產業。過去10年間,台灣電商產業規模自新台幣1,100億元翻漲至2,412億元,市場規模超越量販及超市,成為第3大綜合零售通路別。除了量體的擴張外,銷售商品結構亦於2015至2020年5年期間出現顯著變化。首先,「食品類」雖仍為電子商務業商品銷售佔比最高的類別,但銷售佔比自28.9%顯著下滑至25.5%;其次,「3C商品(電腦&周邊設備、通訊產品)」展現驚人成長力道,銷售佔比自7.7%大幅攀升至19.1%,成為電子商務業銷售佔比第2高的核心商品類別。

此外,「家用電器商品」在各式小型家電、美容家電銷售帶動下,銷售佔比亦自7.5%大幅增至12.4%,成為佔比第3高的商品類別。至於被取代的品項則為「服飾鞋襪」,銷售佔比自11.5%降至8.3%,為電子商務業中銷售佔比降幅最為顯著的品類,「彩妝保養用品」銷售佔比亦自13.7%降至11.9%。

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圖/ 點讀華山 提供

TOP 3商品類別差異顯著:超商銷售品類集中度最高、超市與量販銷售商品結構最為相近

進一步分析各零售次產業別銷售商品結構,可觀察到各類型通路多具有相對應的銷售品類特徵,構成該業別獨特的服務特色。例如百貨公司業為台灣唯一以「服飾鞋襪」及「餐飲服務」為核心銷售品類的零售通路,銷售佔比分別高達30.9%及17.2%;超級市場業則是「食品類」商品銷售佔比最高的零售通路別,銷售佔比高達47.1%;而便利商店業則是唯一以「菸草類」及「非酒精飲料」為核心銷售品類的零售通路,銷售佔比分別高達30.6%及27.5%。

台灣零售各次產業別中,便利商店業為銷售商品結構集中度最高的通路型態,CR 3高達87.8%,顯示特定商品銷售狀況對於企業營運表現具有極高的槓桿力,提高超商業者在上述商品領域中推出自有品牌商品(Private Brand, PB) 的意願。此外,超市業與量販業間擁有高度近似的核心銷售商品結構,均以食品、飲料、家電、家具&雜貨、彩妝保養等品項為主力,在供應鏈運作與銷售模式上具備較高的共通性,也因此形成了超市及量販跨業整併的有力基礎,有助於提升合併後整體營運綜效。

百貨業餐飲化、量販業3C家電化、藥妝業食品化

2015年台灣百貨業餐飲服務銷售佔比約為8.1%,至2020年已大幅增長至17.2%,「餐飲服務」成為百貨業第2大核心收益來源。其中微風百貨旗下各店平均餐飲佔比介於35%-45%間,為台灣餐飲營收佔比最高的百貨企業;鎖定軌道經濟發展模式的京站時尚廣場及環球購物中心,餐飲佔比也高達30%左右;而百貨業龍頭新光三越旗下各店餐飲營收佔比也穩定維持在20%上下。

量販業長期以平價大宗民生消費商品為銷售主力,食品、各式飲料、菸酒等品類佔據近半數銷售額。不過,在知名跨國量販企業在台深耕引領下,成功展開創新營運模式並開拓多元化主力銷售品項。例如家電類商品銷售佔比由6.9%翻漲至15.6%,成為量販業第2大核心銷售品類。

在2021年不動產市場增溫、居家上班比例提升、小型家電熱銷等趨勢推進下,好市多、家樂福等大型量販企業持續擴增3C家電賣場規模。量販業3C家電化趨勢不僅為量販業抓住新成長契機,也有效提升產業平均銷售單價。

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圖/ 點讀華山 提供

2020年台灣藥妝業「食品類」商品銷售比例達11.7%,成為僅次於彩妝保養、藥品醫材的第3大核心銷售商品。在松本清、Tomod’s、札幌藥妝、唐吉軻德(綜合零售商)等日本連鎖藥妝企業的積極佈局下,引進大量日本零食、調理食品、保健食品、泡麵、飲料等多元商品類型,其中松本清、唐吉軻德更以豐富的自有品牌商品做為獨特的販售主張。

Tomod‘s則在日本住友商事與三商集團合作下,2021年與美廉社展開藥妝與超市複合店型的轉型戰略;台灣屈臣氏與康是美兩大藥妝龍頭,近年亦積極擴充食品飲料、家庭用品、清潔消毒用具等商品類型。在企業的共同推進下,台灣藥妝藥局業正依循日本產業發展脈絡,不僅銷售商品結構多元化程度快速拉高,產業定位也逐步由專賣零售業朝向綜合零售業發展。

本文授權轉載自:未來流通研究所

責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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