力智電子搭上第3類半導體高速列車,富爸爸華碩牽線開啟祥碩合作之門
力智電子搭上第3類半導體高速列車,富爸爸華碩牽線開啟祥碩合作之門

2021年整年晶片荒,「PMIC」(電源管理IC)面臨最長交期,電源晶片是所有電子產品的必要零件,也因此造成許多新品上市延遲,乘著這股全球大缺貨之勢,台股股王也在2021年換人,由電源管理IC矽力-KY上位,大立光則從神壇走下。

台股股王易主,除意味著產業興旺更迭,也代表數位時代主流趨勢從手機光學應用走向能源效率。
扛著富爸爸華碩集團轉投資光環,還有集團旗下千金股祥碩作榜樣,電源管理IC力智電子將於13日掛牌,這家子公司的上市計畫一直受到矚目,13日掛牌上市前夕,更吸引抽籤股民超過46.6萬人,中籤率僅0.47%。

力智在興櫃股價最高來到931元,距離「千金」大關只有一步之遙,但其實在電源管理界中,還有聯發科集團旗下的立錡科技、矽力-KY、茂達、致新,若論營收他們更大,力智營收規模只排老五,這個團隊憑什麼被關注?

力智
力智董事長許先越(右)是華碩執行長,而總經理黃學偉(左)則在揚智服務28年,2020年加入力智,在IC設計業資歷30年。
圖/ 王郁倫攝影

功率半導體3零件,力智唯一全掌握!

「高整合元件是必然趨勢!消費者要3C產品輕薄短小,又要電流高效能,若三顆元件放在主機板上,每一顆零件彼此連結都會有能量消耗,無法做到高效能。」力智總經理黃學偉說,因此功率半導體整合已是未來趨勢。

黃學偉所說的三顆元件,就是所有電子產品都用到的功率半導體:電源管理IC、驅動IC、MOSFET(金氧半場效電晶體),「若電源管理IC沒有這3個完整產品,未來營運會卡住!」他說。

與微處理器(CPU)等主控制晶片交流訊號,對產品系統作大電流或休眠控制的晶片叫做電源管理IC,溝通系統需求,針對負責電壓電流控制及能量轉換的MOSFET晶片做驅動的是驅動IC。

台灣的電源管理IC同業們,現階段只有力智能一次提供這3類元件,在國外,有此能力者都是IDM(垂直設計製造)業者如德儀(TI)或英飛凌,才能提供完整解決方案。

力智
力智總經理黃學偉(右)、力智董事長許先越(中)、力智財務長邱建邦(左)。
圖/ 王郁倫攝影

那麼為何力智能做到?據了解,關鍵是2012年華碩前執行長沈振來親赴日本,替力智從瑞薩半導體延攬一批日本研發人才,為力智MOSFET製程技術打下基礎。

目前,力智已經能將MOSFET跟驅動IC整合為Smart Power Stages(SPS)單晶片,另外也已經開發出三合一單晶片負載點(Point of Load;POL)轉換器(Converter),可放在記憶體或周邊做電流電壓轉換。

異業合作速度慢,第3類半導體佈局雙軌並進

那麼同業能否透過異業合作(電源管理IC業者跟MOSFET業者合作)追上力智?黃學偉認為,電源管理IC跟MOSFET要整合為單一元件,不是放在一起封裝就行,必須元件要改,封裝設計也要調整,光是談合約就得花上半年,也因此雖然高整合是趨勢,各廠商除尋求合作,更期望自己掌握研發能力。

同時第三類半導體能適應更高功率與大電流應用,力智也積極佈局,目前採取同步自行研發,並向外與業者合作方式並進。

「我們第3類半導體驅動IC已經可以量產出貨,但搭配的氮化鎵場效應晶體管(GaNFET)還在開發,所以在time to market上會先跟幾家國外夥伴(IC設計業者)合作搭售。」黃學偉說,現在能支持量產的晶圓代工廠與材料供應都稀缺,技術也仍須突破,但長期還是會全面技術自主。

力智
許先越延攬黃學偉加入力智,黃學偉笑說,畢業時第一份工作是揚智,由當時董事長吳欽智面談,一做28年,到加入力智,感覺跟「智」很有緣。
圖/ 王郁倫攝影

第3類半導體功率元件以手機快充及資料中心應用最熱,「我們投資已經3年,從材料供應商掌握,到特別半導體元件跟製程都要密切合作,不是所有代工廠都有成熟的Design Kit(設計工具),需要從頭調整甚至專線生產,封裝因高效能大電流會發熱,也需要特別設計。」目前力智第3類功率元件營收銷售比還不到5%,但未來應用潛力驚人。

華碩持股33.8%!與祥碩討論合作機會

華碩目前持有力智33.8%,是最大股東,不過儘管有富爸爸,但力智PC類營收比例已經降至5成,華碩更僅是營收貢獻10%的客戶,多角化相當徹底。

但市場更關注的是,華碩集團旗下有眾多IC設計公司,彼此之間是否展開合作?比方USB高速傳輸晶片設計商祥碩科技,是否可能跟力智合作開發整合晶片?

對此力智董事長許先越坦言,華碩集團內部有很多資源,所以確實有跟祥碩做相關討論,看彼此產品可否整合,但很多關鍵細節要談,也可能祥碩自己就想做完整方案;但另一方面來說,集團把相關公司需求整合,跟上游晶圓廠一起談供貨,也是發揮集團力量的可行方案。

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顯示卡是力智電源管理IC銷售重要業務之一,力智跟NVIDIA及AMD都合作密切。
圖/ 王郁倫攝影

「Type C已能充電,應用愈來愈廣泛,未來有用到充電規格就有整合需求。」許先越說,要讓USB晶片能充電,原本的訊號傳輸晶片必須有更多電路輔助,同時必須放入更多通訊協定(Protocol)讓裝置插上去可以辨識,這就牽涉非電源的數位訊號交換,力智本身專精功率元件,對高速傳輸的通訊協定沒有這麼熟悉,若要滿足終端使用者的需求,比方USB要可以快充,就要有相關通訊協定電路設計能力,這就是未來和祥碩潛在合作機會。

力智並不想發展成為大型SOC公司,長期聚焦電力完整解決方案,「未來筆電的電源供應器會小一點,當生態系成熟,消費者接受度增加,力智在第3類半導體絕對不會缺席。」黃學偉說,再看更遠,力智也正發動車載領域攻勢,將從周邊(影音娛樂電源管理與車充)向核心元件(動力電池管理)推進。

責任編輯:侯品如

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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