在討論企業創新管理的時候，我們時常會從關鍵人才、策略方向、企業文化及組織規劃四個面向，全面檢視企業是否已經具備良好的體質、以及應該還要朝哪個方向來精進與檢討。
而企業創投（CVC），作為企業引進外部創新的重要策略行動來看，前兩篇我介紹了設立策略長這個「關鍵人才」的意義與任務之外，也在「策略方向」的觀點中簡單說明企業為何應從創投角度思考從而找到自己的方法與新創介接。
但是，其中「企業文化」這個面向的關鍵，需仰賴領導人自己深度的思考與日積月累身體力行的實踐來植入組織內部，這是領導人的功課、沒有其他捷徑。當上述三個面相的議題都有了好的規畫後，如何佈置資源、設計一個適切的組織規劃來推動，就是企業創投下個關鍵議題。
四面向拆解，如何規劃內部組織擁抱企業創投
基本上，企業在支持企業創投這樣一個饒富創業精神的議題時，我認為資源配置會有四種不同的模式可以參考。我們能從兩個軸向：組織預計投入的「心力－負責層級」與「人力－專屬資源」來劃分，依照這四個模式的特色我將分別用四個不同的角色來代表描述，方便記憶也容易理解其中的差異與重點，大家可以評估自身企業的狀況來參考並規劃。
一、將軍
在組織內部成立一支專職團隊，直接由高層來負責，隨時針對外部新興趨勢，尋找能發展創新的商業機會，又或者是阻斷可能對企業帶來的威脅。這個象限的功能完整並目標明確，但組織是否有適合的領導人才將會是成敗關鍵，而之前所提及的「策略長」一職也能在這個模式發揮作用。
二、宰相
將企業創投的責任層級提升至最高決策圈，並準備好預備投入的資金，雖不是完全專職在負責相關業務，但若有嗅出適當項目，將能快速啟動決策，不過相對被動。在此模式下，建議可以搭配外部的新創顧問單位來協助執行企業創投，補足無法專職執行帶來的資訊及執行面的不足。
三、詩人
這個象限類似在公司內積極強調創業的精神，也鼓勵創新，若有好的洞見與資訊，同時配合好的溝通管道及高度互信的企業文化，相信會比較有機會成功，否則企業創投將容易淪於空談、難以發揮對組織營運發揮效益。
四、主教
公司不僅大力宣導創業精神，也透過各種活動與流程協助內部不同的事業部門（BU），主要執行的資源配置於BU層級，因為較沒有不斷向上呈報的窠臼文化、因此能靈活快速的行動，而目標相對比較會結合短期績效。在BU的KPI設計上，需要兼顧創新與績效平衡，同時也要容許適度的失敗。
從上述這四種模式來看，是企業在發展內部創業創新常用的模式，但是組織運作通常都有它很強的慣性，如KPI導向、追求工作效率、品質與品牌的保護與防禦特性等，在投入企業創投、追求創新的路上，都會產生非常大的拉（阻）力。而如何在創新和堅實營運兩個天秤中找到平衡點，對我而言沒有標準答案、這是個動態議題，所以企業必須審時度勢，不斷的調整組織，讓企業創投能為組織營運帶來「沒有最好、只有更好」的成果。
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