iPhone訂閱制激發商模，本土電視OVO能闖出頭嗎？敢與三星拚的3大底氣|數位時代 BusinessNext

如果有人幫你更新電視規格，而且在回收舊機後會妥善處理，你願意兩年就換一台電視嗎？

台灣本土智慧電視品牌OVO（展雋創意），11月全台首推「電視訂閱制」，每期兩年，最低月付499元，兩年期滿可選擇更換更大尺寸方案，也可以退訂或買斷舊電視，期間OVO都會負責更新軟體並協助維修，而結束後回收的電視，OVO也會再做整新處理，再賣給店家或房東等對規格需求不高的買家使用，達成循環經濟的效用。

推出訂閱制是希望攻下科技潮人、換房或租屋族、年輕族群、重視環保的四大族群，目前上線將近一個月，原定目標是訂閱制的數量佔出貨量的2成，沒想到計畫開跑後成果超乎預期，占比高達4成，預期在優惠期過後，即便回歸正常量體，也能有2成的穩定輸出。

OVO這家台灣新創，在2014年以電視盒起家，2018年曾獲4,600萬Pre-A輪募資，沒多久因為產品受到盜版衝擊，開始投入經營第二大事業——智慧投影機，如今已經成長為台灣家用投影機出貨量最多的品牌，2021年底開始搶攻電視市場。打進新領域經營不到一年，就大膽推出創新的電視訂閱制，OVO的底氣從何而來？

想縮短消費者換機周期，OVO坐擁三大優勢

「在串流影音世代，其實智慧電視的壽命是比傳統電視更短的。」OVO創辦人暨執行長吳有順指出，過去消費者平均6～8年才會換機，但智慧電視如果長期使用串流平台，系統就需要大量讀寫記憶體，2～3年可能就會達到使用極限，比起一般家電，會更接近手機、平板等消費性電子產品的使用周期。

即便比較挑剔的消費者2年就想換機，但換一台電視要搬動、重新設定並不容易，丟棄更是不環保，大部分人會想「沒有壞何必換」？

而在PChome宣布iPhone將推出訂閱制、試圖把消費換機3年間隔拉回1年後，「硬體訂閱制」的概念開始引起市場討論，吳有順盤點後也因此發現，公司的體質有三大優勢，其實比任何廠商都適合推出。

優勢1：自有TV OS軟體，可針對硬體狀況彈性調整

OVO認為自己體質的最大優勢，是耗時8年研發的「TV OS」，也就是打開電視後使用的整套操作系統，因為掌握軟體技術在手，才有辦法完全達到循環利用的商機。

但擁有軟體有何影響？兩年期滿回收的電視，雖然還沒有壞，但已經撐不住原本的OS系統，讓效能降低、體驗卡頓，此時OVO就可以針對自有OS彈性調降功能，讓硬體不用負擔這麼大，也能轉手賣給房東、企業做比較低階功能的使用。甚至在完全不堪負荷時，也能單純作為顯示器，賣給醫院、店家等單位播放廣告片，持續創造價值，這是單純賣硬體、沒有自有軟體的競爭對手，很難做到的循環經濟。

OVO的TV OS其實已經累積8年的研發實力，從2014年主打電視盒子時就推出，當時吳有順認為，若要和市場的主要巨頭：三星Tyzen、LG WebOS、Google Android TV等廠商競爭，一開始就必須攻進利基市場，而且是巨頭不願意花太多時間研發的技術。

因此OVO主打「一開電視就看到影音內容」的體驗，等於開機可能會看到稍早正在觀看的影集，而非一般介面一開機是縮圖選單，減少重新設定的麻煩。

而要達到這個模式，等於要在開機瞬間把大量影音資料串流進來，占用很多資源，技術門檻非常高，「前面幾年上線都可能會卡，整個被罵翻了。」吳有順笑著說，光是這個技術的調校就花了3年才做到完善，但也因為堅持做這件事，才能保持特色軟體，和巨頭做出市場區隔，也成為如今做訂閱制的最大底氣。

優勢2：訂閱制綁定服務，持續創造價值

擁有TV OS的好處還不止這個，因為電視已經放在消費者家中，可以靠著廣告收入、更新升級OS軟體等模式，再持續滾動創造收入，吳有順表示，這和一般賣電視不同，並非硬體售出後就結束這場交易，「訂閱制等於可以經營用戶關係，我們的機會在後頭。」逐漸形成鐵粉用戶生態圈，就能靠著內容收入去支撐這個商業模式。

優勢3：電視盒子養成的生態系，讓回收的產品有家可歸

OVO的優勢還在於過去的經營過程，已經把後勤、倉儲、運送、到府安裝、維修等生態系都串起來，不只和廠商有厚實的合作基礎，累積了數千家的房東、民宿資料庫，過去曾在電視盒子、投影機等市場有過合作，讓訂閱制回收的電視不怕「無家可歸」。

看好硬體訂閱制成趨勢，OVO力求兩年一台旗艦機

談起最大的挑戰，吳有順直言舊機再利用其實「吃力不討好」，必須做軟體調校、硬體清整，還要有回收報廢的機制，和賣新機相比利潤差太多，很多廠商其實都不願意做。「但我們想降低製造需求，一台電視壽命8年，雖然兩年訂閱期滿，但我總共可以讓他經歷4任租客，這個循環經濟是可以做起來的。」OVO擁有技術，也有市場，認為這場革命必須自己動手來做。

吳有順指出，現在硬體訂閱制已經成為未來趨勢，除了永續的推進外，消費者對所有權的觀念也在改變，「以前如果說機車、安全帽要跟別人共用，誰想騎？」但現在共享經濟的型態逐漸被大眾接受，只要使用，不一定需要擁有。

訂閱制將是OVO未來幾年的投入重點，需要認真澆灌、拉拔長大，因此吳有順表示，目標是年年都推出新電視，並且兩年要推出一款旗艦機，會想讓用戶「忍不住想掏錢買」的軟硬體規格，力求吸引更多消費者加入訂閱生態圈的行列。

延伸閱讀：換電視超麻煩！OVO首推「訂閱制」解決痛點，每月最低499元適合哪些人？

責任編輯：林美欣

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。