近年台灣電商業廝殺激烈，昔日龍頭網家陷入連續虧損，目前貴為王者的富邦媒，也被龐大行銷費用稀釋獲利。就在各家想盡辦法獲利之際，有一家小型電商卻轉向封閉式經營，不接受一般消費者進入網站消費，而讓人出乎意料的是，它現在已經賺錢，這家電商，就是專攻企業福利網的「PayEasy」。
成立於2000年的PayEasy，本來是台新銀行的紅利兌換平台，2001年轉型為電商，分頭發展企業福利網與美妝事業，後者當年靠著與「美容教父」牛爾合作保養品牌而暴紅，帶動公司2007年EPS（每股稅後純益）達27元。
但，這樣的好光景到了2012年，由於國內電商競爭愈趨嚴重，PayEasy開始陷入連續虧損，資本額與銀彈只有大型電商零頭的它，無力砸錢行銷，這導致曾經的業績雙引擎，變成蠟燭兩頭燒，轉型、離開紅海戰場，成為該公司不得不為的難題，而解題的關鍵人物，就是現任總經理李易騰。
時間回到2018年10月。當時，李易騰才剛把自己創辦的生活電商17Life，從裁員逾兩百人的危機中轉虧為盈，原以為可以鬆口氣的他，卻在某天接到一通「長輩」來電，「你下禮拜就來接PayEasy（總經理）吧！」電話那頭講話的人，是與他認識多年、身兼17Life股東與PayEasy董事長的詹宏志。
雖然當下驚訝，但長年亦師亦友的詹宏志邀約，李易騰沒想太多就答應接下總座帥印。只是，本就知道PayEasy近年營運不佳的他，後來踏進公司辦公室，「看到財報數字更驚訝！」原來，該公司已陷入第6年的虧損，而曾經的招牌事業、仍有小幅獲利的美妝業務，營收更不到全盛時期的1成。
PayEasy改造第一步：美妝事業「抱團求生」
問題，不只如此。他還發現，另一大業務企業福利網，最高竟有五成營收來自一般消費者，而非企業客戶，這意味著，公司在這塊業務有一半客群，須與大型電商PChome、momo競爭，但資本額僅是對方三分之一的PayEasy，與供應商議價能力較差，屢屢被客戶抱怨商品太貴，「（當時）就像身體多個器官都出問題，你得同時處理，但必須先把順序排出來。」他比喻。
李易騰的第一步，是把營收與客群不斷萎縮的美妝事業，與其他品牌整併。他觀察，擁有美妝商城「86小舖」與指甲彩妝公司「UNT」的華威國際，也面臨客群規模太小、難以擴大經營的問題，於是，他在一八年接手經營不久，主動找上華威高層，眾人與詹宏志後來花了3個月，討論整併後的商業模式。
2019年四月，由詹宏志出面召開記者會宣布，PayEasy旗下的美妝品牌，正式與86小舖與UNT合併，合資成立「美合國際」，2020年，美合併入女裝品牌Wstyle，並改名為「唯品風尚」，由Wstyle的創辦人周品均擔任集團執行長。
這招「抱團求生」，也確實奏效，唯品風尚在2020年底轉盈後，連續獲利至今，身為第二大股東的PayEasy，更認列比2018年事業未切割前更多的獲利。
儘管外界常用壯士斷腕，形容李易騰切割美妝事業，但他卻向我們表示，「我想的，不是老婆跟媽媽掉到水裡要救誰，而是兩個事業體我都要救，只是怎麼救。」而他兩個都要救的第二步，就是PayEasy多年賺少賠多的企業福利網。
PayEasy改造第二步：企業福利網深耕B2B，氣炸鍋熱賣千台
電商專家王志仁分析，PayEasy這塊業務過往的問題在於，大部分的人用完公司發的福利金，就不在其企業福利網消費，導致企業用戶（B2B）的活躍度低。而這個問題，又導致PayEasy被迫對外爭取一般消費者（B2C），但這麼一來，它又陷入前述流量與資金不如人，無法為旗下產品爭取好價格的窘境。
提高B2B企業用戶的活躍度，進而提高該用戶的營收占比，是手邊沒有銀彈、必須跳出B2C戰局的李易騰，挽救企業福利網唯一的路，一場用「服務」活絡企業用戶的長征，也就此展開。
譬如2020年，氣炸鍋因疫情再掀熱潮，一家半導體廠的福委會，要求PayEasy上架特定品牌的氣炸鍋，「我們天天在網路搜尋哪裡有賣，一有線索就打電話、拜訪供應商。」PayEasy副總陳中興說，團隊花了兩周，找到臉書有粉專獨家銷售，他們循線查出氣炸鍋的供應商，再派出業務經理登門洽談，終於拿下採購權。
後來，單單這個品牌的氣炸鍋，就在一個月內賣出1千3百台，貢獻PayEasy超過4百萬元營收，且當中逾5成消費者，都是來自那一家半導體廠的員工。
去年，中國官方在6月禁止台灣石斑魚進口，當時一家面板大廠希望企業福利網能上架石斑魚產品，讓有興趣的員工選購，藉此支持台灣漁產。
接到客戶需求的PayEasy業務人員，攤開過去的冷凍食品供應商名單，花了近3周時間，一一打電話問對方「有沒有賣石斑魚？」好不容易找到產品後，再開闢專屬頁面向該企業員工宣傳。
這些用各種滿足需求的服務，活絡消費的結果，是企業用戶貢獻PayEasy企業福利網的營收占比，不斷從5成攀升，去年更來到98％的新高值。
在調整用戶結構之餘，李易騰還改變了PayEasy在企業福利網最熱賣的產品「票券」長年以來的採購方式，進而改善了產品毛利。
這其實是從一場險些釀成斷貨的事件展開的。在李易騰接手總經理的第二周，PayEasy原本的票券供應商，一度要與該公司取消合作，儘管他兩度約出對方高層，告訴對方：「雖然總經理換人，但經營策略不會變！」最後成功說服，但他也發現公司長年來的一項弊病。
原來，該公司福利網銷售3千5百種票券，竟有超過9成票券，都是仰賴單一供應商，當時李易騰更進一步計算出，如果公司跳過原本的供應商，直接與百貨或餐飲業者採購票券，每張票券的毛利可提高10倍。
於是在他的拍板下，PayEasy組成一支13人業務團隊，專門與百貨、餐飲業者採購票券，短短兩年內，他們簽下50個品牌，成為福利網轉盈的關鍵之一。
轉型為「封閉式電商」，不用再花鉅額行銷費，現金消費大增
企業用戶被活絡、產品毛利提升，不僅讓PayEasy在2019年底轉盈，更為其後來轉型為封閉式電商，打下底氣。其實，這個「封閉」的創意，是來自於福利網從2009年起，每年一度僅限會員消費的「封館」特賣。
這個從2017年改為一年兩次的行銷活動裡，李易騰觀察，在封館期間，不僅營業額是平日5至8倍，且流量的轉換率能達25％，也就是1百人進站，就有25人消費，比率較平常高出3倍。
「為什麼封館特賣不能從一年兩次，變成全年不間斷？」他盤算的是，既然封館能創造這種高轉換率，加上企業用戶的占比已經超過9成，代表「封閉」模式有利可圖，只是，一旦走向封閉，代表PayEasy得放棄廣告營收，這對電商來說，形同斷了一隻手。
這件事情，連過去鮮少插手經營的大股東、新光三越總經理吳昕陽，都非常謹慎，他曾經把李易騰找到家裡，當面和他溝通未來產品的定價策略，更把公司自斷流量後的事業輪廓都一一確認，同時也分享很多自己的零售經營經驗，給予支持。
經過一年提案、定案到籌備，2022年12月，PayEasy宣布正式轉型封閉式電商，僅限簽約企業員工消費，執行1個月後，該公司不僅行銷費用降至趨近零，並且不用點數而用現金消費的訂單數，更比先前成長超過1倍，意味著願意花自己錢消費的企業員工更多了。
PayEasy大膽轉型後，交出近4年企業客戶成長逾5成的成績。 就像李易騰說：「轉型是讓A變成A＋。」也許這堂企業轉型課揭示的是，在踏上一條別人不走的路之前，想辦法把能做的事做到極致，才是步出困局、減少跌跤的關鍵。
本文授權轉載自：今周刊
