日本漢堡王2度換手經營權，如何在麥當勞、摩斯夾擊中求生？|數位時代 BusinessNext

一度退出日本市場、2度換手經營權！漢堡王如何在麥當勞、摩斯夾擊中求生？

日本漢堡王近期在各方面都下足功夫，成功扭轉劣勢。它如何在國外品牌和本土品牌的夾擊下，捲土重來走出一條自己的道路？

重塑品牌形象，把「好吃」當最大賣點

漢堡王成立於 1954 年，為全球規模第二大的速食品牌，靠著「華堡」成為鄉民口中「速食店的驕傲」。然而漢堡王 1993 年進入日本後卻是命運多舛，不只一度退出日本市場，經營權也歷經 2 度轉手，自 2017 年起由 BK Japan Holdings 經營。

雖然漢堡王努力在日本經營口碑，但僅 180 家的門店，與麥當勞的 2,965 家，和摩斯的 1,272 家比相距甚遠，如何與龍頭競爭仍是日本漢堡王的難題。

自 BK Japan Holdings 接手經營後，日本漢堡王著重形塑品牌新輪廓，捨棄對於「分量」的描述，而是直接把「火烤」當作每則廣告的起手式，畢竟跟其他速食店用鐵板煎肉相比，「烤」是它的差異化之處。

日本漢堡王執行長野村一裕強調：「我們開始跟消費者強調『品味』，進店裡就是要讓大家吃到『好吃』的漢堡。」漢堡王立志成為速食客群的首選，並且不用炸薯條、雞塊或甜點等其他花俏的配餐吸引眼球，就是要靠漢堡脫穎而出。每次推出漢堡類新品，都是研發團隊從數十種口味中精挑細選的最佳結果。

此舉也成功反映在消費者的反饋上。根據漢堡王內部對消費者心目中的排名調查，雖然「品項多樣化」、「促銷手段」仍由麥當勞取勝，但在「最佳漢堡」、「最佳牛肉漢堡」、「最佳美味」中，已經由漢堡王拔得頭籌。

3 招心法，讓消費者認識漢堡王

野村一裕將漢堡王的行銷重點，放在「 鼓勵人們光顧商店 」、「 增加粉絲數量 」及「 提高品牌知名度 」3 個面向。他深知，即使漢堡王對口味很有信心，但只要消費者沒有「初訪」就沒有意義，因此漢堡王積極推出折扣、限時商品招攬新客。近期推出的新品 gelande 系列，不只主視覺使用起司從漢堡間留下的厲害圖片，gelande 在日文更有「坡」的意思，直接把起司會沿波留下的意象，傳遞給消費者。

「哏」一直是全球漢堡王共同的行銷語言，日本也不例外，並靠此擄獲不少新粉絲。2020 年位於秋葉原昭和大道的麥當勞歇業，2 店之隔的漢堡王發出一篇感謝海報，謝謝麥當勞 22 年來的陪伴。不過這其實是一篇「我們勝利了」的藏頭詩，推出後引起廣大迴響。野村一裕開玩笑說：「幸好麥當勞沒有反悔，不然我們就糗大了。」

此外，漢堡王也曾改掉自家門市在 Google 地標的店名。漢堡王的與野站前店，剛好開在京濱東北線與野站西口的後方，從照片裡看起來會有從西口進入，即走進漢堡王的錯覺。因此漢堡王曾幽默地直接把該門市的 Google Map 店名改為「漢堡王車站」；2019 年底漢堡王在耶誕節曾經推出「ぼっちバーレる」一人套餐，並將澀谷中心街店改名「澀谷 lonely guy 店」，讓人會心一笑。

因財力上難與另外 2 家龍頭抗衡，日本漢堡王不會花大錢在廣告上，而是直接透過網友在社群討論上的正反並呈，聚集討論熱度。野村一裕說明：「砸大錢確實可以讓流量暴衝，但我們更希望透過真實評論，讓大家更全面地了解我們。」漢堡王並不追求在社群上要有 100% 的滿意度，而是有 50% 正面評論和 50% 負評，「這樣才能幫助消費者，從各個面向認識我們。」

展店速度放緩，用加盟拓展版圖

BK Japan Holdings 開始經營後，曾經有 2023 年門店數要來到 300 家的目標。然而這件事已暫時踩下煞車。野村坦言：「開店前置真的需要很多時間，包含平面圖、公用事業成本、租賃協議等，都要花許多心力，過往在某些店開幕時我們犯的錯誤，為了不讓新店重蹈覆轍，所以決定不要衝太快，一間一間來。」

未來的展店方向，日本漢堡王將往加盟邁進，期望在 2028 年拓展到 500 家門店，其中 70% 為加盟店。會有這樣的想法，野村說：「當店數增加、員工變多，總公司很難有人力管到全部的事情」，加盟店的話總部只要跟加盟主對接，所有事項跟加盟主要求即可，讓漢堡王可以在最少人力的狀況下維持品質。

就是因為曾經失敗過，漢堡王在捲土重來的路上深知不可躁進，而是要在有限的行銷內，抓住消費者注意力，傳遞自己的品牌路線，再透過第一次入店的美好體驗，培養死忠粉絲。堅持自己的特色，或許就是從競品中脫穎而出的契機。

本文授權轉載自：FC未來商務

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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