Google前CEO點名台積電，「將員工逼很緊」造就強大競爭力！他為何不推WFH？|數位時代 BusinessNext

Google前執行長兼董事長施密特（Eric Schmidt），因一席評論Google在人工智慧（AI）競賽中落後的言論而意外炎上！

施密特在史丹佛大學的公開講座中指出， Google是因為「過於重視員工的工作生活平衡」，而在AI競爭中處於劣勢。他不但直言「遠端工作政策」是整體工作效率下降的關鍵，更以特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）和台積電為例，指出他們都「將員工逼很緊」，以維持其強大的競爭力。

然而，其言論遭認政治不正確而在社群媒體上廣受批評，目前史丹佛校方上傳的影片已被下架。在炎上事件爆發後，施密特在接受《華爾街日報》採訪時表示，他收回對Google遠端工作政策的批評，並向澄清對自己的失言感到遺憾。

施密特於2001年至2011年擔任Google的CEO，後來於2018年辭去執行董事長職位，並在2019年離開Alphabet董事會，但他仍然是第三大持有Alphabet股份的個人股東，根據2023年12月31日，他持有60,994,606股A類股，以及54,115,182股B類股。

施密特：「拚命工作」就是新創成功關鍵！

施密特在講座中直言，Google的遠端工作政策，使得公司員工在競爭激烈的人工智慧領域中無法像新創公司那樣全力以赴。他認為，創業公司成功的原因就在於員工「拚命工作」，而遠端工作使得效率下降

「很抱歉這麼直言不諱，」施密特說道，「但事實是，如果你們都離開大學去創辦一家公司，你們不會讓人們在家工作，而且一周只來公司一天，如果你想與其他新創公司競爭的話。」

施密特還強調了創辦人在推動公司成功方面的重要性。他特別讚揚了馬斯克，「儘管我們不喜歡伊隆（馬斯克）的個人行為，但看看他從人們身上激發出了什麼。」 他更以台積電為例，指稱該公司初階工程師「在地下工廠工作」的現象，直言這在美國幾乎不可能實現。

這段談話後來被Stanford** Online（史丹佛線上課程）上傳至YouTube，但隨後應施密特要求被設定為私密狀態，影片在下架前已有超過四萬次觀看。

事實上，施密特對於遠端工作的批評並非首例，包括摩根大通CEO戴蒙、特斯拉CEO馬斯克都曾評價遠端工作對企業競爭力有負面影響。例如戴蒙，就曾在一封年度信件中提到，高層管理者「無法在桌後或螢幕前領導團隊」，而馬斯克最著名的打擊遠端工作行動，莫過於要求員工每週至少進辦公室工作40小時。

遠端工作是低效禍首？Alphabet工會曝4點反駁

目前Google仍然維持混合辦公政策，要求員工每週必須到辦公室三天。Google表示，這樣的政策有助於提高工作效率，並會提醒未遵守出勤要求的員工。

此外，Alphabet工會則反駁，影響員工效率的主要原因在於人手不足、優先事項不明、裁員頻繁及管理層未能對項目負責，而非遠端工作。

Gemini Live首波評價慘翻車

自從OpenAI在2022年底推出ChatGPT後，Google一直在AI領域苦苦追趕。

事實上，Google才在14日公布最新的Pixel 9系列，同時釋出Gemini語音功能Gemini Live，但目前首波媒體評價不佳，不但AI幻覺（hallucination）問題仍待克服，官方強調用戶能夠打斷Gemini Live的對話，隨時改變對話方向的功能，在實務中沒有那麼理想，AI有時沒辦法聽清楚所有交談內容。

遠端工作（WFH）真的是高效率的反義詞？

事實上，疫後多起研究指出，遠端工作的效率高低取決於公司的管理方式，而不是員工的工作場域。 專家表示，許多研究都顯示大部分企業不接受遠距的原因，在於老闆不知該如何管理。

2023年北美、歐洲、亞太地區和拉丁美洲研究顯示，69%雇主採遠距上班後發現員工留任率提高，57%雇主表示招募和留住人才更容易。只有17%遠距員工考慮離職。 數據也反駁遠距團隊生產力較低說法，72%有國際遠距團隊的雇主表示生產力提高。

Remote創辦人分析，遠距工作環境更突顯管理技能的優劣，原因是辦公室裡人們很容易依賴視覺提示和被動溝通。例如，能看到員工努力工作以及隨時找到人討論，管理者也是建立在這模式上培養管理技能，但遠距模式就完全不同。

遠距工作需仰賴文件和透明度，並信任員工，不受微觀管理（Micromanagement，指管理者透過對被管理者的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。）下執行任務的能力，良好的書面溝通和規劃幫助公司更快更有效率執行計畫，同時給團隊更大彈性。

哈佛商業評論分析遠距工作的管理模式時也表示，員工不希望主管微觀管理，希望主管更理解下屬的工作，讓員工融入團隊工作流程，並遠距解決問題。而遠距工作模式主管職責就是信任員工，同時需確保沒有障礙。

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資料來源：《QUARTZ》、《華爾街日報》、《OBSERVER》

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 李先泰

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。

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