統一集團最近在台南開設了 ZEELAND-MARK 湖美商場，集結了 7-11 Fresh、星巴克、康是美、21 風味館、Being Spa、CupiCho 等品牌。這些品牌大多同屬一個集團，其中包括集團的新品牌 CupiCho，也在此次陣容中亮相，進一步強化了品牌組合的多元化。
或許有人會認為，只要把現有事業做好就行了，何必還要發展新事業、新品牌呢？
以湖美商場為例，如果當初沒有多角化經營、建立不同的品牌事業，就無法累積足夠的資源和經驗，開出這種具有大型集客效果，且旗下品牌一應俱全的大型複合式商場。
但新事業也不是完全沒有風險。過去也有些日本幾個品牌從新的海外市場撤退，或是新事業巨額虧損的案例。以下用日本吉野家的例子，探討日本服務業的多角化背景及相關策略。
日本吉野家為何走向多角化經營？
原因一：產品生命周期變短了，不能再依靠單一事業
觀察日本企業所處的商業環境，可以發現產品的生命周期不斷縮短。根據日本中小企業廳數據，1990年代以前，熱銷商品的生命周期普遍超過5年，但到了2000年代，情況卻發生了逆轉，「短命商品」的比率已大幅增加到20%。這意味著如今市場競爭加劇，企業必須快速應變，否則即使是熱銷商品也難以長久維持熱度。
尤其是2020年後，隨著網路環境使消費者的需求更多元，品牌汰舊換新的速度也隨之加快。企業必須透過多角化經營及發展多元化品牌，以應對市場變化，確保當某事業進入衰退期時，仍有其他新事業可進入成長期，平衡整體經營風險。
原因二：利用新事業鞏固市場地位
吉野家長期以來是日本牛丼的代表，但在2008年9月，其店舖數量被業界排名第二的すき家超越，痛失龍頭寶座。在那之後，吉野家再也沒能奪回領先地位。
2023年7月統計，吉野家擁有1,197家店舖，而すき家則達到 1,941 家。造成此現象的原因，除了消費者生活型態的改變之外，還包括動物飼養環境的變化、匯率波動以及すき家的品牌策略等因素。種種因素交織之下，使得吉野家在牛丼市場的領先地位逐漸被競爭對手拉開。
牛丼產業呈現寡占格局，前三大品牌占據了 91% 的市場份額。對吉野家來說，要在短期內奪回市場份額絕非易事。此外，牛丼產品結構相對單純，難以透過多元化或增加品項來提高客單價。因此，吉野家選擇發展新事業以打破現狀。
吉野家進軍拉麵市場的策略
那麼，發展什麼樣的新事業比較好呢？吉野家看準的正是拉麵產業。
雖然牛丼市場已是寡占狀態，但拉麵市場呈現較分散的格局。雖然拉麵市場規模達到4,600億日元，但前三大品牌僅占24%市場份額，其餘76%、也就是3,496億日元的市場，則由眾多中小企業瓜分。吉野家看準這一點，憑藉其規模優勢，希望在拉麵市場取得一席之地。
透過併購加速入市
為了應對市場快速變遷，吉野家果斷地選擇併購現有拉麵品牌而非自行創立，以期迅速站穩市場。
2016年6月，吉野家收購了擁有19家店舖的拉麵品牌「せたが屋」。
2019年3月，再度出手收購擁有87家店舖的拉麵公司「ウィズリンク」，旗下品牌包括「ばりうま」和「とりの助」。
透過併購，吉野家僅用 3 年時間便擁有近百家店鋪，迅速躋身拉麵市場的主要競爭者之列，其店舖數量足以與一風堂、一蘭拉麵等領導品牌抗衡。
積極向上游整合
吉野家對拉麵事業的企圖心不僅止於擴張店鋪規模，更積極向上游整合。2024年，吉野家收購了拉麵麵條和湯頭製造商「宝産業」，藉此掌握關鍵原物料供應，強化產業鏈的掌控力，以及在食品製造領域的積極佈局。
在併購標的選擇上，吉野家注重品牌知名度、店舖數量以及與自身業務的互補性。吉野家社長指出，所收購的品牌在客單價、單店投資額等方面與吉野家相近，這有助於品牌整合後發揮營運綜效，提升整體效率與獲利能力。
拉麵與牛丼事業，將讓吉野家迎來新氣象？
隨著行動網路的普及，日本文化傳播力大幅提升，在世界各地培養了許多嚮往日本飲食文化的消費者，網路的推波助瀾將日本飲食文化推向新的高峰。此外，複合式商場的興起，以及合式商場内餐飲樓面積的擴大，也為餐飲業創造了更有利的發展環境。在這些因素的加持下，吉野家的拉麵新事業有望開創一番新氣象，展現與以往不同的面貌。
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