星巴克CEO才來17個月，就被新人取代！一抹孤單下台身影，解析咖啡龍頭真正挑戰|數位時代 BusinessNext

美國星巴克（Starbucks）宣布，CEO納拉辛漢（Laxman Narasimhan）將離職，這位CEO從2023年3月上任到離職，僅僅只有17個月。在討論星巴克業績低迷的原因時，前CEO容易成為焦點，而新上任的CEO則被寄予改善業績的厚望。

納拉辛漢所承受的壓力，讓我想到一位日本企業大老所言，對一件事的問題評論容易，但找到解決之道卻很難，從三個不同的角度，來探討美國星巴克當前面臨的商業挑戰。

從前CEO來看星巴克的問題

納拉辛漢並非等閒之輩。他在麥肯錫的19年和百事可樂的7年資歷，證明了他的商業執行能力在全球勞動市場上具有相當高水準。

他加入星巴克後，並未立即接任CEO，而是與創辦人舒茲（Schultz）及管理團隊密切合作，深入了解品牌、文化和重塑計劃。這表明許多人（包括舒茲在內），都有機會評估他是否適合擔任CEO。最終，納拉辛漢在2023年4月正式上任。

納拉辛漢顯然意識到了星巴克的問題。早在2023年5月，他就提出要聚焦產品、提升速度，並重新檢視「飲料為主，食品為輔」的策略。星巴克在2023年初申請了多功能咖啡機專利，也顯示出公司在商業思維上還是有一定的敏銳度。

然而，儘管納拉辛漢具備商業頭腦且提出了解決方案，他仍然下台了。這暗示星巴克面臨的問題可能超越了商業營運範疇，涉及更複雜的因素。

從同業來看咖啡產業目前情勢

納拉辛漢下台的另一個可能原因，或許與美國星巴克在 2024 年第一、二季的成長率減緩有關。雖然同期美國市場也有其他咖啡點心品牌成長，但我們可以參考另一個北美常見的咖啡烘焙品牌 Tim Hortons 的表現。

雖然兩個品牌不完全相同，但 Tim Hortons 的表現也能反映北美消費者的消費變化是否受到環境影響。Tim Hortons 2024年的成長率與 2023 年相比，成長幅度確實有所減緩——2024 年第一季營業額成長率為 8.1%，看似不錯，但 2023 年同期成長率高達 14.7%，成長率減少超過三分之一。到了 2024 年第二季，成長率更降至 5%，與 2023 年第二季的 14% 相比，成長率減少超過一半。

從銷售類似產品的同業 Tim Hortons 的表現來看，除了星巴克被提及的客製化等待時間等內部問題，連Tim Hortons也出現衰退，外部市場環境可能開始出現消費冷卻的情況。因此，除了營運問題外，市場可能的衰退或轉移，也是下一位 CEO 需要面對的挑戰。

從被詬病的客製化分析利弊

雖然大家都明白客製化可能導致顧客等待時間增加，也讓店員工作流程變得複雜，但它仍有其不可取代的價值。客製化帶來的差異化體驗和儲值機制，讓星巴克難以輕易割捨。

尤其在疫情期間，客製化與非接觸式點餐的結合，堪稱完美。顧客透過手機App，享受多樣化的客製選項，創造出獨一無二的口味，這不僅提升了顧客體驗，也加深了他們對星巴克的忠誠度。疫情下的無接觸支付需求，更讓儲值成為顧客的首選，自動加值功能和卡內餘額更進一步鞏固了這種消費習慣。

從數據來看，客製化對星巴克的影響更是驚人。2022年8月，星巴克財報顯示，超過三分之二的顧客透過非櫃檯方式點餐，手機App等非接觸式點餐方式使用率極高。而北美地區，約有60%的飲料銷售是客製化的，顯示客製化已成為顧客難以割捨的習慣。

這些客製化消費所帶來的儲值金額更是可觀。2023年財報中，「儲值卡負債及當期遞延收益」科目高達17億美元，相當於超過500億台幣！這代表顧客預先支付了巨額款項，未來將持續在星巴克消費。若貿然減少客製化，勢必對這筆金額產生影響。因此，星巴克的CEO們才會如此謹慎地處理客製化議題，希望在不影響顧客體驗和營收的前提下，找到最佳解決方案。

綜合上述情勢分析，我們可以得出一個假設：即使經理人具備解決問題能力和改革洞察力，但面對外部消費環境的冷卻訊號，要對主力獲利來源進行變革仍是相當困難的。因此，新任 CEO 不僅需要超越前任的能力，還需應對美國等經濟環境的挑戰，並減輕儲值卡在客製化訂單上的壓力，這些都是亟待解決的問題。

美國星巴克改革的方向

那麼，有哪些大方向上的解決方案呢？納拉辛漢曾提出重新檢視「飲料為主，食品為輔」的策略，這或許是一個可行的方向。

如今，許多新興咖啡店也開始主打第三空間，這已不再是星巴克的獨特賣點。既然美國星巴克擁有強大的儲值卡系統，或許可以考慮擴大食品雜貨的銷售。日本的 Kaldi 咖啡就是一個成功的案例，他們將咖啡與周邊產品結合，創造了獨特的商業模式。憑藉星巴克的品牌影響力和眾多店舖，應該有能力在這個領域取得不俗的成績。更重要的是，星巴克在產品開發上的規模優勢，是其他競爭對手難以匹敵的。

當然，成功不可能一步到位。嘗試各種改善方法和試錯，都是過程中不可避免的。如果只關注過去的錯誤，將無法解決問題。我們應該站在不同的出發點，尋找過去各項具有正面動能的政策，並在此基礎上進行延續和改革。相信只要每天不斷努力，星巴克一定會變得更好。

延伸閱讀：鳥貴族來了，全台搶吃100元串燒！日本居酒屋龍頭能稱霸台灣嗎？突破點是什麼？

本文由商社男的外食迷宮授權刊登、編輯

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

想要挑戰跨境，讓更多人認識你的產品嗎？
立即報名 Taiwan Select Day

【觀點】才來17個月，就被新人取代！從星巴克CEO孤單下台身影，解析咖啡龍頭艱困挑戰