對很多主管或員工來說，開會是日常。開會占據每天工作非常多的時間，但到底要如何開會？怎樣開會比較有效率？開會該注意哪些小細節？有沒有什麼禁忌？看看台積電是如何開會的，或許對增進開會效率會有些幫助。
一位曾經在台積電製造部門工作八年的前台積電主管告訴我， 台積電每一次開會，最重要的一件事，是「review上一次開會的內容，包括未完成的事項等等」，一定要讓相關人等報告上次開會後的待辦事項，確認問題獲得解決之後，才會繼續進行當天的新議程。
進入正式會議後，令他印象最深刻的，就是主管會要求「每一位報告人 一定要先講結論，再講為何要這樣做，時間大約只有一分鐘 」。你在這一分鐘內的報告內容，大概就決定你的命運了。
關於「開會先講結論」這件事，曾負責台積電研發工作的蔣尚義就曾說過自己的一段經驗。他說，他剛到台積電時，還不太懂如何報告，一場三十分鐘的簡報，身為工程師的他只會流水帳式的報告，先說問題，再說實驗方式，接著是數據，最後是結論。「如果你這樣向張忠謀報告，你就麻煩大了。」他笑著回憶，張忠謀會罵人，甚至撕掉報告，叫你出去。
他說自己琢磨了好幾年，才學會反過來講，在報告一開始就先說結論，讓張忠謀覺得自己「值得花三十分鐘聽你講」，接下來，他就會很有耐心地聽你講細節，而且態度很友善。
如果報告的人講不出結論，那麼一分鐘後就可能被要求離開會場了。主管會再給你一次機會，請你下次開會再來報告，但一定要帶著結論來。主管只會給你第二次的機會，不會再有第三次。若第二次你還是講不出結論，除非問題真的複雜到主管也解決不了，否則你大概也可以準備捲鋪蓋了。
另外，「每一個人要簡報的內容，一定要先讓部門主管知道」。如果你報告得七零八落，其他主管一定會問，你這個報告有給主管先看過嗎？如果沒有，你代誌就大條了，肯定會被K到滿頭包，而且不只報告的人被K，主管也會被K得很慘。下屬報告得那麼糟還搞不清楚狀況，表示你這個主管根本沒有用心，被狠K一頓是應該的。
此外，台積電的會議還有一點相當特別。 「如果報告的人要指責別的部門的缺失，一定要在開會之前，就先知會該部門」 。也就是說，當你要提出的問題是發生在哪個部門時，要先與該部門主管就此事討論過，不能直接在會議中提出來，因為這樣做，不僅會讓該部門措手不及，會議主題也會失焦，演變成誰對誰錯的相互指責，會議時間會拖得很長，無法進行有效及建設性的討論。
前面講的是「該」怎麼做，接下來當然有「不該」做的事。在台積電開會，哪些事情不能做呢？大致有以下幾點。
首先，報告進度與方向，還有解決問題的方法及做法，要做出有目標及方向的結論，但要注意的是：「細節不需要說太多」。
還有「你做了多少事、問過多少人、做了多少苦工、過程有多挑戰，這些都不需要講，主管不想聽這個，也沒有空聽」。大家都很忙，會又那麼多，你到底做了哪些貢獻，大家從工作成果就可以看得很清楚。
尤其要切記：「不要解釋問題的困難點」。只要報告進度，報告解決方法，不要一直講問題在哪裡。台積電找你來是要解決問題的，不是請你來抱怨的。
對了，台積電的會議到底多不多？
只要問一下台積電員工，絕不會有人告訴你會議不多。會議不多的人，大概都是因為自己的角色不太重要，或是準備要捲鋪蓋走人了。像當年還未離職前的梁孟松，就有很長一段時間沒事做，沒有會議要開。
只要是正常的台積電員工，每個人的會議當然都不會少。雖然大家都想辦法減少開會，讓開會更有效率，但是晶圓廠內製造流程繁雜，牽涉細節太多，只有靠密集溝通，才能做到更佳管理。
關於在台積電開會，還有一點也很重要，這一點與開會本身不一定有直接關係，而是與工作態度有關，那就是： 每一個人對於自己說出來的承諾（commitment），一定要徹底執行並達成。也就是說，如果你說出了目標，就要說到做到，全力完成自己設定的工作目標。
有一位朋友，原本在另一家半導體公司工作，後來轉到台積電任職。他說，在原本的公司，不論主管還是員工，大家都很習慣講很高大尚的目標，但最後往往都做不到，就算做不到也不會怎樣，反正事情過去就算了。
但是他到台積電後，發現大家講出來的話都一定會做到，不管是自己的主管或其他部門的同事，每個人都是如此。若有人說出來的承諾沒做到，通常都會「死得很難看」。
他說，在台積電這家公司上班，完全不能打馬虎眼。當你的同事們都說到做到，你自己就要努力改變自己。你講出目標之前，一定要先衡量一下自己做不做得到。一旦做出承諾，就一定要全力以赴，履行承諾。
這位朋友說，他花了好長一段時間才讓自己完全調整過來。從他身上，我們可以看到一家企業的文化，的確可以對員工的行為帶來巨大的改變。
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本文節錄自林宏文新書《晶片島上的光芒》，由早安財經獨家授權
責任編輯：黃若彤
