在筆者所寫的《學李國鼎做事》一書中提到，最早是孫運璿擔任行政院長時，主張設立科學園區，目標是要建設一個全國性的高科技研發基地，但是當時曲高和寡。
記得那時候筆者到竹科跑新聞，園區根本沒幾家，因為你規定公司設立相關R&D的條件那麼多，企業光是營運能活下去就不錯了，哪有財力、時間做研發。後來李國鼎問了幾個人，包括石滋宜（跟筆者透露），他們跟KT說要開放園區可以製造科技產品，先讓企業賺錢，才會有研發的預算。因此就改變了新竹科學園區的生態。
2000年以前，那時候園區有一段時間宏碁是最大的廠，一、二萬坪工廠生產PC，後來到2000年以後，PC供應鏈因成本極缺工等問題，大量轉移到中國大陸，竹科才漸漸變成半導體產業跟光電面板產業為重心的基地。
劉德音也指出，今天科學園區研發規模、預算還是很少，台積電是被環境壓力追趕，才進步到這個階段。如今，台積電的研發預算幾乎超過全世界的半導體產業，所以我們非這樣做不可；因為我們不能只是跟競爭者比較，以為這樣就可以了，我們必須要看我們客戶未來的需求，去摸索研發。
筆者過往也接觸過很多美日企業，三十幾年前帶一個記者團去看加州的HP工廠，我那時候就覺得美國工廠製造業不行了啦，哪有生產線是這樣彎彎曲曲的布置，生產工人的崗位上還擺家人照片、裝飾，顯得散漫無效率；更何況到晶密晶片製造，怎麼容許現場放置私人物品？
因此，我覺得美國生產線工人是不容易訓練。你叫工程師一天八小時穿那個無菌無塵衣在現場，我也覺得很難耶，你要找到這麼一群人，雖然你給他高薪，兩倍的薪水我覺得都很不容易。另外，還有三班制，還要加班，隨時待命，也是很不容易。
但是日本，我二月到日本熊本訪問，跟許多人談，覺得日本工程師耐操、服從上面的命令、很有責任心，所以這一點會跟台灣的工程師是很類似的。而且一旦對他們有興趣的先進專業，他們覺得可以吸收到新知識，在服氣的前提下，他們會全心投入。所以我對熊本廠或者是在未來再蓋第三、第四廠，很有信心，我覺得日本工程師很可以同性質地發展，但美國工程師我是覺得很悲觀。
針對美日人才的比較，劉德音認為，兩地不太一樣，即使是現在的台積電，也早已經不是像大家刻板印象中的，需要穿無塵衣在潔淨室中一待就要七、八個小時，工程師和產線的作業人員等大多數時間都不在生產線現場。
台積電近年的做法是，透過中央控制系統，就可以進行生產流程的監控與管理，這在美國等海外廠區也一樣，2022年，台積電在海內外廠區同步建置支援「全球製造與管理平台」，並透過五大策略「敏捷製造（Agile Manufacturing）、精準製程控制（Precise Process Control）、極大化機台效率（Maximum Tool Productivity）、優化人員效率（Optimize People Efficiency）、製造手法與生產參數一致性（Consistent Manufacturing）」，持續推動數位轉型與數位工廠。
就半導體製造產業而言，劉德音表示，三班制仍有其必要，但可確定的是同仁不再需要連續8小時都穿著無塵衣待在潔淨室內，甚至，台積電也開始發展遠距辦公的方法。傳統晶圓製造產業的工作型態正在逐漸轉變。
劉德音舉例，台積電在跟外商夥伴合作的過程中發現，階層化的模組式工作劃分將有助於更有效率地管理龐大且複雜的工作流程或專案，這取決於具系統性的分析和協作；同樣的，台積也可以運用這樣的系統管理邏輯，來執行更先進的生產工作。另一方面，AI技術的導入也有助於晶圓製造流程的優化，透過導入智慧化生產，將能夠充分地幫助工程師用最具效率的方式，找到解決問題的途徑。
劉德音回憶道，以前的台積電要求參與建廠的每一個人都要學習十八般武藝，什麼都要會，工時也很長；但這些年來，台積電的組織系統正在改變，將不同的事情交給各自專長的工程師來做，例如，有部分的人具備非常創新的能力，另一部分的人需要懂得建立系統，還有一部分的人負責執行等。
筆者以美國廠的運作還在調整中，請教劉德音董事長：他認為美國廠還是可以正常運作嗎？他回答：是的，我覺得美國有美國得長處和缺點，日本也有日本的長處和缺點。
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本文授權轉載自《台積電制霸全球未來：從人工智慧、機器人到電動車，未來十年全世界仍是台積電的天下》，王百祿著，時報出版
責任編輯：黃若彤
