《Pokémon Go》賣了!新老闆來自沙烏地阿拉伯,Scopely是什麼來頭?對玩家有影響嗎?
《Pokémon Go》賣了!新老闆來自沙烏地阿拉伯,Scopely是什麼來頭?對玩家有影響嗎?

2016年《Pokémon Go》在全球掀起狂潮,大街小巷擠滿拿著手機捕捉寶可夢的玩家。然而多年過去後的現在,軟體開發公司Niantic Labs宣佈,將把旗下包含《Pokémon Go》在內的遊戲部門以35億美元(約新台幣1,150億元)的價格出售給背後是沙烏地阿拉伯金主的手遊開發商Scopely。

Niantic把金雞母《Pokémon Go》賣掉,在想什麼?

這筆35億美元的交易,讓Scopely一次性獲得了Niantic旗下多款重量級遊戲的經營權。而Niantic則將重心轉向其擅長的地理空間AI技術,將成立一家名為Niantic Spatial的新公司,由原執行長約翰.漢克(John Hanke)親自領導。

Niantic這次交易不僅僅是出售《Pokémon Go》,還包括《魔物獵人Now》和《Pikmin Bloom》等多款熱門IP授權手機遊戲。不過,Niantic原創開發的《Ingress》、《Peridot》等遊戲仍歸新公司Niantic Spatial所有。

Pokémon GO
《Pokémon GO》推出第一年,就在全球擄獲超過5億玩家。
圖/ shutterstock

「Niantic的遊戲一直以來都是連接人與人,激發探索的橋樑,我相信它們在Scopely的領導下,會繼續做到這兩點。」漢克(John Hanke)表示,「我相信這種合作關係能夠對玩家帶來好處,也是確保遊戲獲得長期支持及投資的最佳方式,成為流傳後世的『永恆遊戲』。」

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《Pokémon Go》推出第一年就擄獲超過5億名玩家,目前週活躍玩家仍有2,000萬人,然而Niantic一直無法複製該遊戲的成功模式,在2022、2023年先後裁掉了數百名員工,取消多款開發的遊戲。

Scopely在公告中提到,Niantic遊戲業務去年營收約為10億美元。相對地,App監測公司AppMagic曾估計,《Pokémon Go》去年約創造8億美元營收,儘管實際數字可能有差異,依然可看出Niantic遊戲業務大幅依賴《Pokémon Go》。

Niantic Spatial預計將獲得2.5億美元融資,其中2億美元來自Niantic的資產負債表,5000萬美元來自Scopely。Niantic的原始投資者也將繼續成為Niantic Spatial的股東。

誰是Scopely?《Pokémon Go》玩家會受影響嗎?

Scopely是總部位於美國加州手遊開發商,不過背後的大金主是沙烏地阿拉伯的主權基金。該基金在2021年成立遊戲公司Savvy Games,後者2023年以49億美元收購了Scopely。這次Niantic遊戲業務易主的消息,也被認為是阿拉伯主權基金在遊戲產業的最新布局。

值得一提的是,Savvy Games也是包括任天堂在內等眾多遊戲公司的投資者。去年賣出部份持股後,Savvy Games目前持有7.54%任天堂股份。

作為交易一部分,《Pokémon Go》開發團隊會一併轉移到Scopely,然而卻無法完全消除玩家對遊戲未來的疑慮。

Scopely以其高度商業化的遊戲經營而聞名,其旗下基於大富翁開發的《Monopoly Go!》是全球最快達成30億美元營收的手機遊戲。這也讓《Pokémon Go》玩家開始擔憂,遊戲是否會在Scopely接手後變得更「商業化」,增加遊戲中的付費內容,從而影響遊戲的平衡性和樂趣。

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不過《Pokémon GO》全球負責人吳友軒(Ed Wu)在聲明中表示,Scopely非常欽佩《Pokémon GO》的社群和團隊,將承接在現實世界中發掘寶可夢、激勵人們共同探索的使命。

吳友軒強調,Scopely會賦予每個遊戲團隊自主權,讓他們自由追求最適合玩家體驗的路線圖,「我與Scopely的多位遊戲高管交談過,我對公司讓每款遊戲獨立開發、創造性發展充滿信心。」

另外,對於玩家擔心遊戲可能會變得更為商業化的哦疑慮,吳友軒也在聲明中提到,Scopely私人公司的身份,代表他們可以選擇對玩家最有利的作法,而非殺雞取卵,「我們都有共識,《Pokémon GO》的規模、長期營運以及最重要的現實社群,是這款遊戲真正脫穎而出的特點。」

另外,《富比士》也提到,寶可夢仍然是寶可夢公司(The Pokémon Company,TPC)旗下的IP,對《Pokémon GO》進行任何重大調整都得經過他們的同意,Scopely沒辦法恣意妄為。

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資料來源:ForbesThe VergeGuardian

本文初稿為AI編撰,整理.編輯/陳建鈞

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

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