最近日本零售界的一個矚目話題，就是UNIQLO公司（Fast Retailing）的業績發表會了，畢竟UNIQLO在全球的存在感越來越大。他們提出營收要衝10兆日圓的目標。
光靠單價約4,000日圓的商品要堆疊出這個數字，聽起來確實驚人，他們真的有機會接近目標嗎？
焦點一：2025上半財年，合併淨利再創歷史新高
UNIQLO最近公布了2025上半財年（2024年9月至2025年2月）的合併財報， 營收達到1兆7901億日圓，較去年同期增長12%；合併淨利潤則為2335億日圓，同比增長19%，再次創下歷史新高。
主要的增長動力來自日本國內UNIQLO事業的穩健，以及海外的東南亞、印度、澳洲、北美和歐洲地區業務的強勁表現 ，這些地區均實現了大幅度的營收與利潤增長，顯示UNIQLO核心商品在全球市場持續受到消費者支持。這也讓創始人對於未來達到營業額日幣五兆、甚至十兆的目標，有了不錯的手感。
然而，達到如此規模是否代表UNIQLO未來將一帆風順？看來也不盡然。
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焦點二：GU社長換人！由原全球營運長黑瀨友和接棒
如同創始人提到的，現在以及未來還是有大大小小的問題等待解決。 值得注意的是，集團旗下第二支柱GU事業，則開始浮現減益的陰影。
GU面臨的挑戰包括缺乏足夠的趨勢引領型熱銷商品，以及部分暢銷款式的缺貨問題。此外，為拓展美國市場及強化日本國內行銷而增加的費用，也對其上半年利潤造成壓力。
為此，UNIQLO已於2025年4月1日進行人事調整，任命原GU全球營運長黑瀨友和（曾任UNIQLO台灣及越南CEO）接替柚木治，擔任GU的代表取締役社長兼CEO。
連這位被視為明星社長的柚木治都被調整！這個動作，顯見集團希望藉由導入UNIQLO的經營實踐與更換組織體制，來強力推動集團進入下一成長階段的決心。
焦點三：川普關稅政策，估計只影響最多3%利潤
另一個外界關注的焦點，則是美國政府的高關稅政策。雖然UNIQLO不少生產基地（中國、越南、印尼、孟加拉、柬埔寨、泰國等）以及銷售區域，皆為美國關稅的潛在重災區，但還是在財報說明會中有信心地指出： 根據試算，若關稅全面實施且公司不進行價格調整，預計將對集團下半年度的事業利潤只會產生約2-3%的負面影響，並計畫透過調整生產地（如增加印度、摩洛哥、埃及等）來分散風險。
這也再次看出UNIQLO雖然規模龐大，佈局上卻仍保有相當的彈性。UNIQLO因此自信地表示， 關稅的短期衝擊有限。
盤點UNIQLO三次失落期
翻開歷史，可以說這家公司就是在不斷的試錯與失敗中、進化出來的商業集團。談到失敗，從UNIQLO的歷史來看有3次比較長的「失落期」。
第一次：跨足新業態碰壁
第一失落期，大概是1990年代，他們在日本站穩腳步後，也設立新業態像家庭休閒風格的「Spoqlo」品牌、運動休閒風格的「Famiqlo」品牌，結果跟UNIQLO產品差異不大，還影響到主品牌供貨，不到一年就黯然收場；甚至還嘗試過以生鮮蔬果銷售的「SKIP」品牌，同樣也以失敗告終。這次的經驗，聯結到「本業競爭優勢之重要性」。
第二次：大舉進軍海外重挫
第二失落期（約2005-2012年），開始大舉進軍海外。然而，2001年於英國倫敦設立的首批海外店鋪，因未能充分適應當地市場及管理問題，遭遇嚴重挫敗，導致後續大幅縮減店鋪網絡。北美市場同樣經歷了長期的虧損狀態，直至近年才實現盈利。這次的經驗，聯結到「還沒確定勝利模式下，不能輕易大量展店，並且要做資源的調整。」
第三次：社會觀感一度不佳
第三失落期（約2013-2022年），則面臨了社會觀感的考驗。2010年代初期，因勞動條件與離職率問題，UNIQLO一度被日本部分媒體灌上非友善環境的封號。這也促使柳井正推動內部改革，包括將日本國內約1.6萬名計時人員轉為正職員工，並持續投入資源改善勞動環境與人才培育。這次的經驗，聯結到“理念以及價值觀的重要性”。
從這些歷史來看，每隔幾年就經歷一次重大挫敗，對UNIQLO而言似乎是種常態。但關鍵在於能否從經驗中學習、並聯結到新的成長動能，這或許正是他們能走到這個規模的關鍵。
柳井正的品牌理念：Do right thing！
柳井正近期在媒體上提到的 「做正確的事」 （正しいこと）。聽起來理所當然的一句話，反應了什麼品牌理念？
根據柳井氏的闡述，其核心理念是企業經營需基於「普遍適用的正確思考方式」，以實現「透過改善顧客生活貢獻社會」為最終目標，這其實深深影響了UNIQLO的策略。
看UNIQLO跟ZARA、H&M以追流行、每個禮拜上新款的模式，思路完全不同。 UNIQLO主打的是「LifeWear」，就是那些基本款，設計簡單、品質好、耐穿、機能性強，超越國界年齡性別。 與競爭對手動輒上千的品項數相比，UNIQLO將品項數控制在約400個左右，並一直努力在提升「通年商品」（全年販售的經典款式）的比例。
這樣做的好處是，單一款式可以大量生產（據稱單品生產量常達百萬件以上），從而實現規模經濟，降低成本並確保品質穩定，維繫顧客的到訪頻率。這個策略也剛好搭上歐洲最近越來越嚴的環保法規，例如歐盟近期立法禁止銷毀未售出的衣物。
這對快時尚來說很頭痛，但對UNIQLO這種比較不會被潮流影響而可一直銷售「通年商品」模式反而相對有利。
那麼，結合「做正確的事」的理念以及從「失落期」學到的教訓，UNIQLO具體將這些領悟落實在哪些實踐上呢？可從下面三點來觀察：
- 長期成效調整下的歐洲市場
- 長期的核心策略夥伴
- 員工的價值認同與理念傳達力
觀察一：長期成效調整下的歐洲市場
要衝10兆日圓，海外市場絕對是個關鍵，而最近拉動成長的引擎，應該就是歐洲市場了。
歐洲可是ZARA跟H&M的大本營，UNIQLO這個外來和尚要在這裡念經，難度可想而知。但他們近年的表現，應該是超乎競爭對手的預期。
根據2024財政年度（至2024年8月）的業績，UNIQLO歐洲事業的營收年增率高達45%，達到2765億日圓；營業利益年增率更是達到70%，為465億日圓，增長幅度在集團內名列前茅。
更不同的為「單店效率」。 從2024年8月的店鋪營業額來換算，歐洲一家店的年營業額約為36.3億日幣，而日本一家店只有11.7億日幣。怎麼做到的？
關鍵之一就在於「旗艦店策略」。他們專挑歐洲大城市裡最黃金、最有特色的地點（像巴黎歌劇院正對面、羅馬的古蹟商場裡）開超大型旗艦店。而且還會把店鋪設計跟當地建築特色融合，打造出高質感店鋪氣氛。這些店不只是賣衣服，更像是UNIQLO的活廣告，有效提升了品牌定位。
回顧過去，2000年初期在英國可是繳了上億的學費。現在能成功，是建立在長期耕耘，持續調整的成果。顯然，LifeWear重視品質、耐穿、不追流行的理念，已經讓歐洲消費者開始買單。
目前，UNIQLO的整體營收已逼近全球第二大服飾零售商H&M，歐洲市場的強勁表現功不可沒。該公司亦設定目標，期望在2027財年將歐洲事業營收提升至5000億日圓。
觀察二：長期的核心策略夥伴
UNIQLO很多明星商品，像是大家冬天幾乎人手一件的HEATTECH，或是近期的產品超輕暖外套PUFFTECH，背後其實有個隱形的功臣，就是日本材料科技巨頭東麗（Toray Industries, Inc.）。
這兩家公司的合作，可不是一般的採購關係，雙方自1999年開始合作，並於2006年正式建立了更緊密的「戰略夥伴關係」，這在變動快速，原料端供應商需要時常被調整的時尚產業裡，如此能長期合作的案例，算是相當特別的。
故事要從1999年說起，那時候UNIQLO的Fleece（搖粒絨）賣翻天，東麗便是其供應商。隔年，柳井正看到一篇《日經Business》訪問當時東麗會長前田勝之助的訪問，裡面提到要整合製造和流通、還有「纖維是成長產業」的觀點，應該是跟柳井正的供應鏈整合SPA的想法類似，所以柳井正就去東麗請益，希望提高合作層級。當時，東麗也正尋求將其先進的合成纖維技術應用於傳統的棉質內衣市場，結果東麗也爽快答應了。
在雙方的努力下，纖維界劃時代的HEATTECH這個革命性的產品就誕生了，其技術核心在於運用特殊纖維將人體散發的水蒸氣轉化為熱能，從而實現保暖效果。自2003年上市以來，HEATTECH全球累計銷量已突破15億件。
雙方的合作可沒停在這裡。東麗每年持續為UNIQLO進行大量的材料研發與試作（據報導累計試作品項達千種），不斷改良HEATTECH的性能與膚觸，於2024年秋季再度推出了採用創新輕量保暖填充物的「PUFFTECH」新系列外套。
這種從最上游的材料研發，一路到生產、行銷都緊密結合的深度合作模式，甚至東麗還派遣自己的核心人員到UNIQLO的生產部門工作，再加上東麗的物流網絡能配合UNIQLO的龐大訂單需求，才讓UNIQLO能持續推出兼具品質、機能與價格競爭力的商品。
這段超過四分之一個世紀的夥伴關係，應該會繼續支撐著UNIQLO往10兆日圓的目標前進。
觀察三：員工的價值認同與理念傳達力
在人手一機的時代，電商（EC）當然是零售業的兵家必爭之地。UNIQLO對EC的野心也不小，設定了將EC銷售額佔集團總營收比例，從目前的約15%提升至30%的戰略目標。
然而，要提升EC的銷售，首要任務是讓線上顧客能充分了解UNIQLO產品的價值。但在虛擬的網路空間中，要讓消費者單靠圖片文字就體驗到產品的材質、版型與設計細節，無疑是一大挑戰。
UNIQLO意識到，要克服這個難題，活用第一線的「員工」正是關鍵。 因此，他們的做法，不是單純把網路商店開出來而已，而是把他們實體店鋪的員工也拉進來，實踐其價值傳遞的機制。
所以就出現了「UNIQLO LIVE STATION」這個平台。這項服務始於2020年，主要由店鋪員工透過線上直播形式介紹商品、提供穿搭建議，並與觀眾即時互動，傳遞產品的價值給顧客。
顧客可在觀看直播時直接點擊連結前往EC網站購買，這招把店員變成了品牌的價值宣導人員，也讓線上購物多了點人味和互動感，而日本已經有超過百家分店有直播經驗的店員，而到2024年4月累計觀看人數已經突破2,500萬人次。
這些動作的核心價值，並不僅止於培養能宣傳品牌價值的員工。更深層次的意義在於，透過「UNIQLO LIVE STATION」這個平台，讓員工在親身實踐中，深度內化Uniqlo的產品設計理念與企業核心價值觀。
當員工真正理解並信奉這些理念與價值時，他們在直播中的介紹與互動才能真誠且具說服力，這不僅是傳遞資訊，更是活生生的品牌精神與價值觀的展演，將UNIQLO所堅持的LifeWear哲學與對品質的承諾，透過員工的熱情真實地傳達給顧客。而實務上，同時能掌握消費行為與偏好，提升需求預測精度，進而優化生產與庫存。
再回到創始人所提到的「現在以及未來還是有大大小小的問題等待解決」，能否克服挑戰並落實全球及數位策略，是UNIQLO邁向10兆日圓的關鍵。
但憑藉其從經驗中進化的韌性，UNIQLO在未來是否能取代前兩大競爭對手，依然值得期待。
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責任編輯：李先泰
