鴻海發股利5.8元！劉揚偉喊今年營收「上看7兆元」：AI、電動車、ICT，3大成長引擎點火|數位時代 BusinessNext

「今年市場有很多變數，我們審慎看待，但預期集團仍會有顯著成長，（營收）一定會超過7兆。」鴻海董事長劉揚偉於5月29日股東會中指出。

鴻海公布2024年度財報，繳出多項歷史新高成績，營收達新台幣6.86兆元，年增11.32%，淨利1,527億、每股盈餘11.01元，創下17年以來新高，發放現金股利5.8元，也是自1991年掛牌以來新高的數字。

劉揚偉強調，雖然市場充滿變數，但集團仍有信心今年營收可突破新台幣7兆元，未來三大成長動能將來自AI、電動車與本業ICT，其中AI伺服器預估今年營收就能衝破1兆元，也將透過紅海獨家訓練的AI大語言模型「FoxBrain」提升軟體平台實力，「從製造的鴻海，變成科技的鴻海」。

三大成長動能，拚7兆營收

鴻海強調，營收獲利佳績來自於新事業、新技術投資的「3+3策略」，作為中長期成長動能，如今效益已經顯現，更有三大動能驅動未來3年表現。

動能1：AI軟硬體雙箭齊發

劉揚偉指出，AI是成長最明顯的業務，鴻海在全球伺服器市占率超過4成，預估今年AI伺服器營收可超過新台幣1兆元。

而鴻海的野心也不只在硬體製造，在軟體平台方面，將推出以生成式AI為核心的三大應用平台，涵蓋智慧電動車、智慧製造、智慧城市三大領域，而這個平台的核心能力，來自鴻海開發的大型語言模型FoxBrain，訓練語料庫包含專業與通用領域，規模高達千億到1兆Tokens。

劉揚偉強調，這個模型是利用鴻海獨家資料訓練，「這些資料ChatGPT都沒有，他們不知道我們能在智慧製造上做到甚麼程度。」未來也計畫將FoxBrain打造成開源模型，推進產業技術提升。

鴻海在AI時代的角色定位，將從製造變成平台服務，「從製造的鴻海，變成科技的鴻海。」

動能2：電動車，吸日傳統大廠合作

鴻海集團目前已打造9款電動車原型，更透過委託設計製造服務（CDMS）商業模式，在全球擴展合作，所謂的CDMS就是由鴻海把80%造車的工作都做好，車廠客戶僅規劃剩餘的20%作業，讓客戶能大幅減少投入的成本，並且縮短上市時間。「我們的目標很明確，就是希望能夠成為全球電動車產業的前三大CDMS廠商。」劉揚偉說。

而這個模式也為鴻海帶來首家傳統車廠大客戶，今年5月宣布與日本三菱汽車（Mitsubishi Motors）展開電動車合作，劉揚偉指出，這代表鴻海已獲得傳統車廠的認可，對傳統車廠而言，也可以直接參考鴻海的原型車，加速研發進程，他也透露，「三菱的車會看起來很有三菱的味道」，和鴻海現有的標準原型車外型會有差異。

至於去年Q3股東會曾提到是「兩家日本車廠」展開合作，對此劉揚偉指出，一家三菱已經公布，另外一家「幾乎快了」，另外也有第三、第四家都在談。外界盛傳本田（Honda）、日產（Nissan）兩家都和鴻海洽談中，進度有待下半年觀察。

動能3：ICT，分散生產保持領先

至於鴻海多年深耕的ICT（資通訊）領域，劉揚偉指出將持續穩定發展、保持領先優勢，全球每2台ICT產品，就有1台是由鴻海集團製造，具備研發、垂直整合、高度自動化三大特色，每年可開發超過800個資通訊新品，而在整體資通訊產品中，也有6成比重零組件由鴻海自製。

目前鴻海集團已在全球24個國家地區，設立233座生產據點，橫跨亞洲、歐洲、美洲，透過全球布局，能分散地緣風險和關稅等不確定性。

從輪值CEO走向「董總分治」

劉揚偉自2019年接任鴻海董事長以來，一直兼任總經理，會中小股東提出建議，認為鴻海應該執行董事長與總經理分治的模式，互相監督強化公司治理。

對此劉揚偉指出，鴻海從去年4月起啟動輪值CEO制度，正是為了董事長與總經理分治的架構，讓管理層更年輕外，也能培養高階主管更全面的經營視野，未來可能從輪值走向正式任命CEO，「這件事在接下來三年就會發生」，也代表劉揚偉董事長兼總經理的模式不會再延續。

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責任編輯：李先泰

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。