鴻海發股利5.8元！劉揚偉喊今年營收「上看7兆元」：AI、電動車、ICT，3大成長引擎點火|數位時代 BusinessNext

「今年市場有很多變數，我們審慎看待，但預期集團仍會有顯著成長，（營收）一定會超過7兆。」鴻海董事長劉揚偉於5月29日股東會中指出。

鴻海公布2024年度財報，繳出多項歷史新高成績，營收達新台幣6.86兆元，年增11.32%，淨利1,527億、每股盈餘11.01元，創下17年以來新高，發放現金股利5.8元，也是自1991年掛牌以來新高的數字。

劉揚偉強調，雖然市場充滿變數，但集團仍有信心今年營收可突破新台幣7兆元，未來三大成長動能將來自AI、電動車與本業ICT，其中AI伺服器預估今年營收就能衝破1兆元，也將透過紅海獨家訓練的AI大語言模型「FoxBrain」提升軟體平台實力，「從製造的鴻海，變成科技的鴻海」。

三大成長動能，拚7兆營收

鴻海強調，營收獲利佳績來自於新事業、新技術投資的「3+3策略」，作為中長期成長動能，如今效益已經顯現，更有三大動能驅動未來3年表現。

動能1：AI軟硬體雙箭齊發

劉揚偉指出，AI是成長最明顯的業務，鴻海在全球伺服器市占率超過4成，預估今年AI伺服器營收可超過新台幣1兆元。

而鴻海的野心也不只在硬體製造，在軟體平台方面，將推出以生成式AI為核心的三大應用平台，涵蓋智慧電動車、智慧製造、智慧城市三大領域，而這個平台的核心能力，來自鴻海開發的大型語言模型FoxBrain，訓練語料庫包含專業與通用領域，規模高達千億到1兆Tokens。

劉揚偉強調，這個模型是利用鴻海獨家資料訓練，「這些資料ChatGPT都沒有，他們不知道我們能在智慧製造上做到甚麼程度。」未來也計畫將FoxBrain打造成開源模型，推進產業技術提升。

鴻海在AI時代的角色定位，將從製造變成平台服務，「從製造的鴻海，變成科技的鴻海。」

動能2：電動車，吸日傳統大廠合作

鴻海集團目前已打造9款電動車原型，更透過委託設計製造服務（CDMS）商業模式，在全球擴展合作，所謂的CDMS就是由鴻海把80%造車的工作都做好，車廠客戶僅規劃剩餘的20%作業，讓客戶能大幅減少投入的成本，並且縮短上市時間。「我們的目標很明確，就是希望能夠成為全球電動車產業的前三大CDMS廠商。」劉揚偉說。

而這個模式也為鴻海帶來首家傳統車廠大客戶，今年5月宣布與日本三菱汽車（Mitsubishi Motors）展開電動車合作，劉揚偉指出，這代表鴻海已獲得傳統車廠的認可，對傳統車廠而言，也可以直接參考鴻海的原型車，加速研發進程，他也透露，「三菱的車會看起來很有三菱的味道」，和鴻海現有的標準原型車外型會有差異。

至於去年Q3股東會曾提到是「兩家日本車廠」展開合作，對此劉揚偉指出，一家三菱已經公布，另外一家「幾乎快了」，另外也有第三、第四家都在談。外界盛傳本田（Honda）、日產（Nissan）兩家都和鴻海洽談中，進度有待下半年觀察。

動能3：ICT，分散生產保持領先

至於鴻海多年深耕的ICT（資通訊）領域，劉揚偉指出將持續穩定發展、保持領先優勢，全球每2台ICT產品，就有1台是由鴻海集團製造，具備研發、垂直整合、高度自動化三大特色，每年可開發超過800個資通訊新品，而在整體資通訊產品中，也有6成比重零組件由鴻海自製。

目前鴻海集團已在全球24個國家地區，設立233座生產據點，橫跨亞洲、歐洲、美洲，透過全球布局，能分散地緣風險和關稅等不確定性。

從輪值CEO走向「董總分治」

劉揚偉自2019年接任鴻海董事長以來，一直兼任總經理，會中小股東提出建議，認為鴻海應該執行董事長與總經理分治的模式，互相監督強化公司治理。

對此劉揚偉指出，鴻海從去年4月起啟動輪值CEO制度，正是為了董事長與總經理分治的架構，讓管理層更年輕外，也能培養高階主管更全面的經營視野，未來可能從輪值走向正式任命CEO，「這件事在接下來三年就會發生」，也代表劉揚偉董事長兼總經理的模式不會再延續。

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責任編輯：李先泰

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值？在零售數位轉型浪潮下，顧客跨越線上線下，期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜，服務容易斷線，品牌該如何化解？

走過65年的恆隆行，代理超過29個國際品牌、據點遍布全台，為了突破這道難題，恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑，實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線？

「過去只要把好產品賣出去就好，但現在顧客期待的不只是商品，而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出，恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色，若仍停留在以「產品為中心」的模式，隱憂很快浮現。

五年前，恆隆行在全台已有逾70個專櫃，各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時，因難以全面控管，提供風格一致、資訊齊全的回應，是一大挑戰；售後服務需要完整資訊，轉介客服的流程變冗長。

「顧客明明都是恆隆行的消費者，卻可能在不同櫃位得到不同解答，這就是必須解決的阻力！」陳思樺坦言，互動紀錄分散在不同帳號與部門，難以回溯完整旅程，也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言，零散不僅削弱體驗，也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到，唯有在建立「一致性的品牌信任感」，並確實實踐「無阻力服務」，才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發，打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心，恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務，是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號，收斂為單一入口，並以三合一選單架構，滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務，甚至是品味生活的多元需求。

透過 LINE 官方帳號單一入口，客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時，櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位，免去層層等待；顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後，即使離開門市，也能持續獲得建議與售後協助。現在，無論是客服維修或門市選物顧問，都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購，任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播，而是能延續自己的旅程，甚至和服務人員建立起信任連結，這就是品牌關懷。」陳思樺表示，這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接，恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據，優化行銷推播，避免過度打擾，並累積更完整的洞察。

更重要的是，透過單一帳號的整合，成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號，在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際，仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說，不論消費者來自直營門市、外部通路，或線上電商購買，最終都會成為 One hengstyle 會員，持續接受個人化服務。

除了打通任督二脈，對外要無阻力，對內也要滑順。系統架構要保持彈性，能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估，現在則可利用跨部門報表功能，幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長，讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值？

隨著系統上線，成效很快浮現。數據顯示，恆隆行直營門市顧客中，每三人就有一人持續在線互動，顯示他們不再是「買完就走」，而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長，恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下，遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是，LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%，每月新增線下綁定超過5,000筆，逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗，也提升了內部效率。陳思樺表示：「對外，顧客的問題能更快解決、售後不中斷；對內，櫃位人員負擔減輕、效率更高，這就是我們想實現的零阻力！」她補充，為深化品牌關懷，恆隆行持續優化服務腳本，確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign，而是長期的對話與陪伴。」

未來，恆隆行除了以第一方數據為核心，持續為各品牌打造專屬體驗，把洞察應用到服務腳本與行銷策略，後台報表也將強化分流與品質監控，讓內外流程更順暢。同時，也期待與 Omnichat 探索 AI 應用，例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等，把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出：「很多單位一開始並不理解為什麼要改變，我們就透過 workshop 與教育訓練，協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調，成功的關鍵不只在技術，而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚，究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗？內部目標是否對齊？」

他認為，唯有基礎建設完善、方向一致，OMO 才能真正落地，而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例：將分散的服務觸點收斂為單一旅程，最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時，零售商才真正掌握了主動權。

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