誰是日本泡沫經濟的元兇?「大藏省」的權力失控,如何讓日本陷入失落的十年?
誰是日本泡沫經濟的元兇?「大藏省」的權力失控,如何讓日本陷入失落的十年?

儘管貨幣政策是由日本銀行負責執行,但法律將監督權交給了大藏省。

在法律上,日本銀行的最高決策機構是政策委員會,正如我們看到的,此委員會是在1949年由美國占領當局所設立,目的是要讓央行「民主化」並淡化其戰時體制的色彩。政策委員會除了日銀的總裁和副總裁外,也包含外部人士。政策經過討論後付諸表決。

然而,眾所周知的事實是,委員會僅是在為日本銀行的理事會已做出的決定蓋章背書,而理事會是由日本銀行的職員組成,並由總裁負責領導。

人們一般認為,關於調降或調升官方貼現率的決策,央行都必須與大藏省密切協商後才能決定。這不只是因為大藏省擁有的「非正式」權力,在法律上也完全合理:規範日本央行職責和權限的《日本銀行法》有明定,日本銀行的大部分業務內容,都必須聽從大藏省的指示。

第42條便直接指出:「日本銀行應受主管大臣之監督。」第43條:「若主管大臣認為,對於實現日本銀行的目標有特殊的必要因素時,得命令該行從事必要業務,或命令修改章程及採取其他必要行動。」以及第44條:「主管大臣得⋯⋯發布命令或採取其認為執行監督所必要之行動。」類似的條文還不止於此。在規範日本銀行權利與義務的前47條條文中,「經主管大臣許可」或「依主管大臣規定」等用語出現了29次。

雖然「主管大臣」是指大藏大臣,但實際上這代表的是由大藏省最高級別的官僚—大藏政務次官。因此,貨幣政策實際上是「依照」大藏省的想法所制定。考慮到這條法律是源自戰爭時期,這並不令人意外。

大藏省被認為是經濟泡沫的罪魁禍首

在戰後時期,大藏省經常直接介入有關官方貼現率的政策。大藏省對外匯干預更具管轄權,因為這是受獨立的《外匯法》規範,這條法律賦予大藏省干預外匯的專屬權力。

日本銀行只是負責執行大藏省指令的部門,只根據大藏省國際金融局的決定,去實施特定規模的外匯干預。這也是為什麼在1990年代中期,外匯市場會如此密切關注個性張揚的國際金融局次長榊原英資的一舉一動。

根據這些法律上的事實,大多數觀察者而言都這麼認為: 大藏省是真正當家的人。泡沫經濟是因為大藏省過度寬鬆的利率而造成的。 從1984年到1989年,前大藏事務次官澄田智甚至出任日本銀行的總裁。擁有專業知識的日銀應該更清楚狀況,但由於其法律地位較低,只能被迫執行大藏省強加的錯誤政策。

如今就連普通日本上班族也都明白,在1980年代,銀行是投機者的主要幫兇,投機者揮霍超過年度國民收入四分之一的金錢。銀行受大藏省所監管,而大藏省是它們的金主。在1990年代,日本的週刊雜誌經常報導大藏省的銀行監管人員如何在藝館接受招待、用餐享樂,並洩漏下次銀行稽核時間的消息。當大藏省對銀行界發生的問題(最一開始在住專爆發)的反應是建議動用更多稅金時,其聲譽徹底毀損。起訴方似乎可以結案了:日本的經濟政策是場災難,而罪魁禍首就是大藏省。因此,大藏省必須受到懲罰,被剝奪權力並分崩離析。

譯注:住專,專門發放住宅貸款的機構。

英雄三重野:終結泡沫並推動日銀獨立

三重野康的形象與所謂的英雄很相似,他於1989年12月至1994年期間擔任日本銀行的總裁。當他於1989年上任時,他發現前任央行總裁、前大藏省事務次官澄田的貨幣政策過於寬鬆。

三重野很厭惡這政策的後果。他感嘆日本正在成為一個劃分為「有產者」與「無產者」的國家,因為地主犧牲了平凡員工的利益而致富。他決定要為泡沫畫下句點,在就任總裁兩週後便提高官方貼現率,送出那份1989年惡名昭彰的「耶誕禮物」。以股價為首的資產價格從1990年開始暴跌。直到十多年後,股價在2002年持續創新低。地價下跌約八成,直到2002年初仍在持續下跌。在充滿浪費和扭曲的七年繁榮期後,緊接著是讓經濟清醒的七年蕭條期。

在1990年,大藏省財務官內海孚與日本銀行總裁三重野公開交鋒。三重野批評泡沫經濟期間的過度發展有違社會正義,因而在道德上占了上風。他宣稱自己一生從未持有過股票,而這樣清廉的人物似乎正在為日本制定一套公平的政策。媒體將他描繪為「平成時代的鬼平」,一位為窮人爭取權益的現代羅賓漢。

在三重野於1994年12月卸任總裁後不久,他展開另一項行動。他在全國各個協會與利益團體發表演說,遊說《日本銀行法》的修改。他的論述內容很巧妙地暗示大藏省迫使日銀採行錯誤的政策。為了避免未來再次發生這類問題,日銀需要在法律上獲得完整的獨立性。根據三重野的說法,讓央行獨立的舉動「映照人類從歷史中孕育出的智慧」。

最終,他的主張獲得了橋本龍太郎首相領導的聯合政府支持。政府的行政改革專案小組跟許多觀察家一樣,將1990年代日本遭遇的困境歸咎於大藏省,因此提議要撤銷該部會的諸多權力。這之中包括讓日本銀行獨立,並剝奪大藏省任免日本銀行官員的權力。

在1997年,聯合政府向國會提交修訂《大藏省設置法》與《日本銀行法》的法案。新的《日本銀行法》於1998年4月生效,剝奪了大藏省制定貨幣政策的權力,使日銀在法律上完全獨立。

大藏省試圖振興經濟,卻最終失去權力

毫無疑問,大藏省想要創造經濟復甦。它作為政府預算的主管機關,深深厭惡財政赤字與政府債務的增加。這些指標的惡化被視為有損大藏省的形象。經濟衰退會減少公司、所得與銷售的稅收。同時也會增加失業給付與社會福利的支出。此外,人們還會要求政治人物推出政府的支出方案。

因此,支出會膨脹而收入會萎縮,並使預算陷入赤字。赤字需要透過發行債券來融資,大藏省也不喜歡這手段。最重要的是,大藏省不喜歡經濟衰退,因為它於法負責管理經濟。因此它也要為衰退承擔責任。長期的經濟衰退可能會使它失去長年累積下來的所有權力。

對大藏省而言,最糟糕的情況發生了:經濟未能復甦。

結果,政府實施了深層的行政改革。在日本歷史上,1998年被視為是大藏省失去其主要權力(壟斷編列預算權力)的一年。這是戰後首次由政治人物來制定振興方案。大藏省失去了監督銀行的控制權,這項權力移交給了獨立的金融監理機構。由於「金融大改革」(Big Bang)的計畫,它失去了核發執照的權力。

最後,它失去了對貨幣政策的控制權,此權力移交給獨立的日本銀行。雪上加霜的是,2001年1月大藏省甚至失去了其歷史悠久的名稱。如今,大藏省已不復存在。

雖然大藏省明顯有推動經濟復甦的正面誘因,但日本銀行的立場則較為模糊。因此,是時候重新檢視相關證據。

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圖/ 大塊文化

本文授權轉載自《日圓王子:從日本失落到國際金融危機,你不知道的真相》,Richard A. Werner著,大塊文化出版

責任編輯:蘇柔瑋

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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