賣香水賣到上櫃!光速火箭靠電商腦打造爆款香氛:年銷44萬瓶進帳7億元,直男搭檔如何辦到?
賣香水賣到上櫃!光速火箭靠電商腦打造爆款香氛:年銷44萬瓶進帳7億元,直男搭檔如何辦到?
2025.10.03 | 新零售

台股首檔「香水股」光速火箭在10月1日舉辦上櫃前業績發表會,自去年10月興櫃,預計11月前轉上櫃。

比起其他居家生活類股業者,多半只做香氛商品的經銷生意,光速火箭是國內首家僅憑銷售自創香氛、香水品牌,就做到年營業7億元,足具掛牌上櫃規模的企業。且光2024年旗下兩大香氛品牌合計熱銷超過44萬瓶香水、擴香,他們是如何做到的?

光速火箭營收
近年光速火箭增長力道大致與整體香水市場成長曲線相符。
圖/ 光速火箭提供

熱銷關鍵一:全球香水市場紅利助攻

全球香水市場增長力道大於整體產業,是大環境給光速火箭的第一個利多。近幾年美妝產業低迷、成長趨緩,看向國際兩大巨頭萊雅、雅詩蘭達集團,前者上半年營收僅成長3%,雅詩蘭黛截至6月底的2025財年則下滑了8%。

不過詳閱財報,香氛品牌各自成為集團旗下逆勢成長的小金雞,不只萊雅集團旗下主打氣味的保養品牌Aesop以強勁雙位數增長成為集團明星,雅詩蘭黛旗下以Le Labo 、Jo Malone為首的香水品牌成為全集團唯一正成長的品類。

視角拉回國內,據CMRI美妝行銷總研數據觀察,近5年國內消費者對香水香氛關注度,從所有美妝保養產品中佔比僅2.95%,到今年上半年已躍升至4.7%,關注度累積成長60%。另外根據調研機構數字,目前規模約200億元新台幣的台灣香水市場,在2025~2030年也將以6.4%年複合增長率成長。

即便有著審慎樂觀的市場前景,但真正讓光速火箭銷量穩定的是其搶到對的市場空白區。 攤開香水價格帶,3000元以上的香水香氛產品,多由進駐百貨專櫃的國際品牌,憑藉奢華品牌形象、大手筆行銷推廣費用所搶占。

熱銷關鍵二:切入大小對手不願做的空白價位帶

光速火箭價位帶
光速火箭從一開始就瞄準市場空白的價位帶。
圖/ 光速火箭提供

至於1000元以下的產品線,多由無法規模化量產、賦予更高品牌價值的小型本土業者瓜分。 「我們兩大香水品牌(合計占營收8成):SHARECO、KLOWER PANDOR(下稱KP)搶佔的,正是1000~3000元的市場空白區。」 光速火箭共同總經理李冠霆說道。

為何光速火箭能搶進本土品牌上不去,精品香水下不來的價位帶?

不管是2016年成立的KP或2020年推出的SHARECO,表面上光速火箭兩大香氛品牌是靠韓國女團i-dle成員舒華、瘦子E.SO等藝人網紅代言而迅速竄紅,但真正撐起銷售的核心關鍵,其實是李冠霆與董事長陳冠愷兩位創辦人出身電商底子的行銷功力。

光速火箭代言
光速火箭找來藝人瘦子打造SHARECO年銷超過10萬瓶的爆款男香。
圖/ 光速火箭提供

熱銷關鍵三:以數據驅動的一條龍銷售鏈

「我們從Day1就決定開發自有的下單系統平台。」從選品電商創業的陳冠愷,不急著接受市面上現成的開店平台工具包。而選擇自創系統,將消費者每個瀏覽行為產生的數據都攬在手裡端詳。

舉例來說,多數一頁式下單系統只能從後台看到多少瀏覽者進到頁面後,沒下單就離開。「但無法知道多少人有把頁面拉到底,這樣我不會知道是底端售價嚇跑人,還是中間文案說明不吸睛。」該系統甚至獲得許多純電商品牌青睞而使用,至今仍替光速火箭帶來一成營收。

把每分投廣、行銷費用都花在刀口,好換回有用的數據洞察,這樣的堅持也讓光速火箭催生出,從研發設計到生產銷售的一條龍模式,李冠霆將之稱為「SPL迭代強化品牌策略」。

光速火箭開發
不只掌握通路端的銷售數據洞察,光速火箭連上游產品設計開發,都是由數據驅動。
圖/ 光速火箭提供

比起電商圈常聽到的D2C(品牌直接面對消費者銷售),光速火箭的SPL把最上游的產品研發、設計也掌握手裡。如此大費周章,與香水的產品特性有關。

「香水是所有美妝保養品中,最訴求感性價值的產品。」旗下握有日台最大美妝口碑網站「@cosme」「美妝行銷總研CMRI」的艾思網絡副總經理顏維逸指出,多數保養品在行銷上要溝通的是成分、效用,但香水幾乎都以抽象概念、情緒記憶為出發,留給團隊在行銷上更靈活的操作空間。

除了理性數據分析:像是當前市面上最受歡迎的香材、各族群偏好的味道等數據。李冠霆指出香水產品最重要的還有在商品開發時,就具備的企劃包裝能力。點開SHARECO產品頁面:極晝、極夜、清醒夢、灰燼等香水品名多是看起來與味道無關的詞彙,「重點是為了勾起消費者心裡的記憶、畫面以及情感連結。」

光速火箭打造
李冠霆強調,香水不同於其他美妝保養商品,理性消費數據、感性訴求都得兼具。
圖/ 光速火箭提供

行銷本領成公司實力內核,未來能否再複製新爆款?

從KP一開始推出的首支香氛沐浴乳產品就實現獲利,到如今兩大品牌行銷費用都控制在銷售額25%以下的水準。對照當今多數本土美妝保養品牌行銷費用至少佔掉4成營收,以及純電商快消品牌,ROAS很難超過2(每投1元廣告成本,換得2元營收)的市場環境中,光速火箭等於打破本土品牌起步註定得狂燒錢、難獲利的局面。

目前KP、SHARECO線上線下營收已占各半,而實體22家直營據點,也已打入國內多數百貨體系。展望未來,明年光速火箭要再推兩大產品線,尋覓新成長動能:分別是與星座專家唐綺陽合作開發,結合星座運勢、占星潮流的香氛品牌「撩撩」,以及進攻開架式通路的平價沐浴品牌,目前已與屈臣氏、寶雅洽談。

光速火箭未來
明年光速火箭將再推兩大品牌線,擴增公司成長動能。
圖/ 光速火箭提供

被問到有沒有信心能再捧紅新品牌,李冠霆認為爆款行銷其實沒什麼秘訣公式,反而像打高爾夫球這種多關節運動。「從上游設計到賣進消費者手裡,如果每個發力環節都精準運作,自然能漂亮揮桿。」

以電商行銷為核心競爭基石,操作香水品牌闖出一片天,光速火箭未來能否在香氛市場紅利消退後,持續擴張,甚至跨入其他品類操作,是後續關注關鍵。

延伸閱讀:台灣第一家香水股!「光速火箭」成立僅十年,年銷逾20萬瓶、營收衝7億元
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責任編輯:李先泰

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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