或許你聽過「すかいらーく」（Skylark），但更熟悉的，可能是它旗下品牌：近年在台灣展店的「武蔵野森珈琲」（Musashino Mori Coffee）和假日排隊名單上的「しゃぶ葉」（Shabu-Yo）。
日本雲雀餐飲集團（すかいらーくグループ）為日本最大餐飲集團，現有約 3,000 家店、超過 20 個品牌，從家庭餐廳到休閒餐飲形成一個龐大的矩陣。但它如今的樣貌，與創業初期截然不同——更像一部關於所有權更替、組織蛻變與專業化的企業轉型史。
創業故事從 1970 年橫川四兄弟起家，一家郊區餐廳逐步拓展為帝國。但急速擴張帶來瓶頸，真正的轉捩點在 21 世紀初：業績下滑、財務壓力升高，2006 年由野村系私募基金主導進行日本當時最大規模的管理層收購（MBO），公司下市。
更戲劇性的是，2008 年創業靈魂人物橫川竟在臨時股東會遭大股東解任，象徵一個時代落幕。
之後公司歷經 CVC、貝恩資本（Bain Capital）等國際私募基金接手，徹底導入外部專業經理人體制，2014 年成功再上市。今日在會長谷真等專業經理人領導下，雲雀餐飲集團的經營邏輯與文化已多次蛻變。
當前集團以兩大類別構築品牌組合：家庭式餐廳（Family Dining）提供價格實惠的日常選擇，代表有「ガスト」（Gusto）、「バーミヤン」（Bamiyan）與「夢庵」（Yumean）；休閒式餐廳（Casual Dining）強調專業與獨特體驗，「しゃぶ葉」涮涮鍋吃到飽與「むさしの森珈琲」即屬此列。
雙軌策略能覆蓋從日常用餐到聚會與特殊場合。面對消費兩極化，集團近年透過併購補齊低價位日常餐飲（Low-Price Daily），納入九州烏龍麵連鎖「資さんうどん」（Sukesan Udon），向下延伸價格帶。
營運成績在最近一個財報年度達新高：營收 4,011 億日圓、營業利益 241 億日圓，年增逾倍。關鍵在經營方針從「總部主導的成本削減」轉向「以店鋪為中心」，賦予店長更大自主權，因地制宜調整菜單與行銷，既有店鋪營收前年同期比達 111.6%，再加上新店開設與改裝推升獲利。
唸 4 年「築地大學」，橫川竟領悟生意之道
要理解這個帝國的原點，得回到橫川竟的青少年期。他不是從商學院出來的，而是在市場前線練成。中學畢業進工廠因直言遭孤立、過勞離職，體悟耐久財不易，轉向消耗性高的食品業，1955 年進築地乾貨批發商「伊勢龍商店」，包辦員工三餐、住在無窗閣樓，四年「築地大學」磨練出菜單開發與誠信商道：「做生意不能說謊，要賣好東西，不賺多餘利潤；八成靠準備」。
他憑記憶力與勤奮迅速從伙房升任採購，一次把製造商視為廢料的彎曲通心粉轉介學校供餐，意外大賣，展現嗅覺。後赴食品零售「つるや商店」當店長，卻在未被告知下遭轉賣，決心獨立。
1962 年四兄弟出資 100 萬日圓成立「ことぶき食品」，選在雜誌評為「誰來做都會倒」的空店開 1 號店，靠獨特行銷首日爆量。為避免家族內耗，定下「配偶不入社、子女不入社、薪資四等分」的鐵律。
1969 年四兄弟自費赴美考察外食，回國後討論意見卻出現分歧：長兄端與橫川主張桌邊服務餐廳（Table Restaurant），次兄茅野與四弟紀夫偏好速食（Fast Food），甚至想引進麥當勞，但顧問估資金至少 3 億日圓，以當時負債狀況不可及，最終全體改走桌邊服務。
1970 年 7 月 7 日，1 號店開幕，以府中市市鳥「ひばり」和「ひばりが丘」意象命名「スカイラーク」（Skylark）。但開業後生意不如預期：午餐尚可，晚餐冷清，美式玻璃帷幕設計讓消費者感到被看見的尷尬。為避免空場，橫川竟在超市關門後帶員工扮「サクラ」（假客人），新客入、假客出，撐了四五個月。
轉機在隔年元旦：周邊多休業，Skylark 全年無休，家庭客湧入首次排隊；口碑引爆，一位國立市小學生作文分享用餐經驗，帶動更多家庭來消費。
生意步上軌道後，內部問題浮現：初期依賴外聘廚師，逐漸掌握菜單、定價、採購主導權，對服務人員咆哮，動輒集體辭職要脅。為奪回主導權，橫川竟送自家員工到餐廳「ロッシュ」修業，建立自家廚師與服務體系，為日後連鎖化奠基。
近 15 年陣痛期！雲雀餐飲完成現代化與垂直整合
2000 年代初，快速擴張後遺症顯現：業績停滯、股價低迷，創辦人家族以公司股票作擔保進行海外高球場、飯店等投資，股價下滑使擔保價值縮水，家族債務危機引爆。2006 年橫川竟主導 MBO、下市，投資人為野村プリンシパル・ファイナンス與 CVC。
原計劃由橫川竟重返會長兼 CEO，五年重建、前兩年虧損、第五年再上市。但不到一年，大股東對初期虧損不滿，要求轉盈；橫川主張短視的成本砍削不能解決根本，股東憂赤字引發融資不安，衝突在 2008 年 8 月臨時股東會橫川遭解任達到高潮。接任者為自 1977 年入社、內部晉升的谷真。
換帥未立即解困，至 2010 年度連續五年最終虧損。2011 年野村系退場，持股轉售給貝恩資本，進入第二階段改造。貝恩接手後先整理龐大店網，總店數自高峰縮減約三成以改善效率；更關鍵的是引進外部成功經驗人才，如延攬前美國麥當勞社長兼 COO 擔任集團會長，導入全球標準的營運與商品開發流程。
在谷真的執行力與貝恩的戰略資源下，業績回到成長軌道，2014 年 10 月再上市，完成投資退場。這近十年的變革讓公司從破產邊緣重生，家族企業轉型為由專業經理人治理的現代化企業。
延攬外部人才，成雲雀翻身關鍵
私募基金主導完成體質改造後，集團將「延攬外部專業人才以提升效率」確立為核心組織策略，從經驗驅動轉為數據與系統化決策。現任團隊除會長谷真外，多來自不同領域：社長金谷実出身野村證券、曾任野村プリンシパル・ファイナンス；CFO 北義昭來自三和銀行（現三菱 UFJ）與 UBS 證券，具備金融、併購與顧問背景。
早年在打造關鍵競爭優勢——中央廚房時，更直接自味之素延攬具食品工廠建設經驗的工程師金子順一主導，設計能實現「飯店品質，一半價格」的獨特工廠，連特製油壓式不鏽鋼釜都與機械商共同開發並取得專利。東松山工廠投資額高達 17 億日圓（以當年營收規模為巨大投入），為垂直整合供應鏈奠基。
今日，這套由外部專業持續優化的垂直整合供應鏈，成為最大競爭壁壘，貫穿以下環節：
- 採購：遍及 40 國，以規模與長約分散風險、共通化食材控波動。
- 生產：全國 10 座中央廚房，冷藏加工與流通，降低耗損與倉儲成本。
- 物流：自有 300 台配送車，從品牌配送轉為區域共同配送，縮短里程與 CO2。
- 調理與接客：標準化流程與衛生基準，品牌間人力可調度，提升彈性。
- 外送：自有車隊 3,150 台、人員 8,300 名，跨品牌共同配送並與平台混合，提高「最後一哩」效率與收益。
這個從上游到下游、環環相扣且高度整合的供應鏈，不僅是集團維持價格競爭力與穩定品質的基礎，更是其能夠靈活應對市場變化、快速導入新品牌或進行業態轉換的關鍵能力來源。
不押寶單一市場，收購「資さんうどん」是傑出一手？
日本雲雀餐飲集團之所以能長期維持市場領導地位，其核心在於一套極具彈性且不斷演進的多品牌策略。現任經營團隊將旗下龐大的品牌組合，劃分為兩條清晰的戰略主軸：「家庭式餐廳」（Family Dining）與「休閒式餐廳」（Casual Dining）。
前者如ガスト、バーミヤン等，旨在提供價格實惠、可高頻次消費的日常餐食；後者如しゃぶ葉、むさしの森珈琲等，則更強調專業性與獨特性，提供外食才有的特殊體驗價值。這個二元化的品牌結構，讓集團得以同時應對日益兩極化的消費市場。
近年來，持續的通貨膨脹導致食材、人事等各項成本上漲，迫使以ガスト為首的家庭式餐廳必須逐步調高售價；這也讓集團原先在低價格帶的市場佈局出現戰略性空白。
為了補強這個缺口，並應對消費者在日常餐飲上更為強烈的節約傾向，集團在 2024 年做出關鍵性的併購決策，收購在九州地區擁有深厚根基的烏龍麵連鎖「資さんうどん」（Sukesan Udon）。其以親民的價格與豐富菜單，在低單價市場擁有極高的顧客忠誠度。
此一併購不僅讓雲雀餐飲集團的品牌矩陣得以向下延伸，建立低價位日常餐飲市場（Low-Price Daily）的餐廳帶，完整覆蓋從低價日常餐食到中高價特殊體驗的廣泛需求，更強化了集團在面對消費兩極化趨勢時的整體抗風險能力。
「しゃぶ葉」成轉型火車頭
外食產業的戰場，已從過去單純提供餐點的模式，演變為一場爭奪消費者有限時間與預算的複雜賽局。特別是在後疫情時代，消費者的價值觀變得更加多元且兩極化，雲雀餐飲集團將此現象歸納為「メリハリ消費」（重點消費）的興起：消費者在日常餐飲上追求極致的性價比，但在特殊場合或為了獲得獨特體驗時，則願意支付更高的價格。
這種消費行為的轉變，對以中價位家庭餐廳為主體的雲雀餐飲集團而言，形成了新的經營挑戰。過去作為主力的品牌，若無法清晰地對應到光譜的兩端，便可能陷入定位模糊、成長停滯的困境。
為此，集團的品牌策略核心，已從單純的品牌擴張，轉向更為動態的「品牌組合內部汰換」。其基本邏輯是，與其被動等待獲利能力下滑的店鋪自然淘汰，不如主動出擊，將這些店鋪的資產與地點，轉換為更符合當前市場趨勢、具備更高成長潛力的新業態。
在這套內部汰換的戰略中，涮涮鍋吃到飽品牌「しゃぶ葉」扮演了關鍵的火車頭角色。它不僅是集團在「休閒式餐廳」類別中成功的案例，更是業態轉換的首選目標。
數據顯示，將既有獲利能力較低的店鋪轉換為「しゃぶ葉」後，平均能帶來高達 83.5% 的營收成長，成效極為顯著。
台灣市場定位：海外事業的起點
相較於其在日本國內的龐大版圖，雲雀餐飲集團的海外擴張，是一部更為謹慎、但近年來開始顯著加速的成長史。面對日本國內市場因人口結構變化而趨於飽和的長期課題，海外市場，特別是飲食文化親近且經濟持續成長的亞洲地區，自然成為集團尋求下一階段成長動能的必然選擇。
然而，集團的海外策略並非天馬行空的全面擴張，而是依循著一套清晰的邏輯：以台灣市場的成功經驗為基石，用經過市場驗證的強勢品牌作為先鋒，並結合併購策略以適應當地市場，最終目標是將日本國內成功的垂直整合模式，複製到全球舞台。
台灣，是雲雀餐飲集團海外事業的起點，也是最為成熟的成功樣板。自 1999 年進入市場以來，集團在台灣的店鋪數已穩健成長至 2024 年的 78 家。初期的發展奠定了穩固的營運基礎，而真正的加速成長，則來自於近年策略性地導入在日本國內取得巨大成功的品牌。
無論是創造人潮的涮涮鍋吃到飽「しゃぶ葉」，或是提供獨特空間體驗的「むさしの森珈琲」，都在台灣市場打下強固的基礎。更重要的是，它為後續的擴張提供了寶貴的經驗與信心。
前進東南亞！清真餐飲商機巨大
以台灣的成功模式為藍圖，集團將目光投向了更廣闊的東南亞與美國市場。在這些新市場的開拓上，「しゃぶ葉」再次扮演了火車頭的角色。其「體驗式消費」的模式，被認為較少受到文化隔閡影響，具備全球通用吸引力。
在東南亞，集團的策略展現高度靈活性。2025 年 1 月，集團透過首次的海外併購，收購了馬來西亞一家專注穆斯林市場的連鎖涮涮鍋品牌。
此舉不僅為了快速獲取市場份額，更是看準當地龐大的清真餐飲市場，並計畫以此為基地，將業務擴展至泰國、越南、新加坡、印尼等其他東南亞國家。
這顯示集團的策略並非單純複製日本模式，而是懂得透過 M&A 與當地市場深度結合。在美國市場，「しゃぶ葉」同樣獲得消費者青睞，集團計畫將從西岸開始，逐步將店鋪網絡拓展至全美。
這一系列的海外布局，清晰展現雲雀餐飲集團的全球化邏輯。首先，以台灣作為測試與優化海外營運模式的基地；其次，選擇「しゃぶ葉」這類具備高成長性與跨文化吸引力的品牌作為市場突破口；再者，靈活運用併購手段，以縮短學習曲線並快速切入特定市場區隔。
集團的中期計畫揭示其雄心，目標在 2027 年以前，於海外市場新增約 100 家店鋪。甚至，連 2024 年才剛收購的「資さんうどん」，也已被納入未來的海外擴張計畫中，預計 2027 年後將評估在台灣及東南亞市場展店的可能性。
下一個來台灣的，會是烏龍麵嗎？
從「しゃぶ葉」，到提供高原度假村風格的「むさしの森珈琲」，雲雀餐飲集團近年導入台灣市場的品牌，皆是在日本國內取得巨大成功的休閒式餐廳（Casual Dining）業態。這套以成熟品牌測試海外市場的策略，已在台灣得到驗證。
如今，隨著集團在日本國內透過併購，將九州地區的烏龍麵連鎖「資さんうどん」納入其版圖，新的可能性也隨之浮現。集團已明確表示，計畫在 2027 年後評估「資さんうどん」在台灣及東南亞市場的展店潛力。
在武蔵野森珈琲之後，下一個來到台灣的，會不會就是這個在九州擁有深厚根基、以親民價格與豐富菜單著稱的烏龍麵品牌呢？
本文授權轉載自：商社男的外食迷宮
責任編輯：李先泰
