白人男性打天下!蘋果公布內部報告,真的實現多樣包容了嗎?
白人男性打天下!蘋果公布內部報告,真的實現多樣包容了嗎?

雖然美國號稱「文化大熔爐」,矽谷也有許多來自世界各地優秀的移民、族群在各自的專業上發光發熱,但在光鮮亮麗的背後,仍舊時持因為性別、族群多樣性與包容性的問題受到外界討論與批評。

具有指標性的蘋果,在今年五月任命原全球人力資源部門主管丹妮斯·史密斯(Denise Young Smith)擔任「包容性和多樣性」部門副總裁後,公布首次的「多樣性和包容性報告」,主掌權力的管理階層女性占比雖有增加,但總體來看仍舊是又白又男。

丹妮斯·史密斯(Denise Young Smith)
今年五月新上任的「包容性和多樣性」部門副總裁妮斯·史密斯是一位黑人女性,先前已經參與蘋果推動的員工多樣性計畫多年,上任首次公布「多樣性和包容性」報告。

蘋果全球女性員工佔32%,白人員工佔比下降2%

女性在科技產業發展的隱形障礙一直都受外界詬病,2017下半年最受矚目的科技盛事 ─ 「蘋果發表會」外界原本預期能看到更多女性站在第一線,但可惜的是,整場發表會只有先前擔任Burberry執行長的資深銷售副總裁安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)在台上發表演說,被認為代表性不足。

今年五月新上任的「包容性和多樣性」部門副總裁妮斯·史密斯是一位黑人女性,先前已經參與蘋果推動的員工多樣性計畫多年,從上任首次公布的「多樣性和包容性報告」來看,截至2017年7月,蘋果全球女性員工佔32%,與去年持平,單就美國來看,白人員工佔了54%,比去年下降了2%;13%的西班牙裔,比去年上升1%;9%的黑人種員工,與去年持平;21%亞裔員工,比去年上升2%;3%多種族員工,比去年上升1%;其他族群佔1%,與去年持平。

Inclusion & Diversity
截至2017年7月,蘋果全球女性員工佔32%。

蘋果表示,過去一整年在美國新雇的員工,有一半都是來自過去在科技產業被認為代表性不足的族群(指女性、黑人、西班牙裔、美國原住民、夏威夷族等),蘋果認為從這樣的比例可以看出員工組成更具多元性。

舉例來說,過去一年蘋果新雇用的員工有11%是黑人,與整體員工黑人佔比9%的數字來看比例上升,也強調比起其他許多科技公司,蘋果雇用更多黑人及西班牙裔員工。雖然看起來進步不少,但值得注意的是,這些員工大多是從事比較低階的零售工作,蘋果零售員工,有18%是西班牙裔、13%是黑人、7%是亞裔、57%是白人。

Inclusion & Diversity
蘋果零售員工,有18%是西班牙裔、13%是黑人、7%是亞裔、57%是白人。

管理階層以白人男性為大宗

從管理層來看,雖然女性佔比從去年的28%上升到今年的29%,但總體而言依舊是白人男性的天下,蘋果全球管理階層中,男性佔了71%、美國管理階層白人佔了66%,只有3%是黑人、7%是西班牙裔、1%是多元種族。

Inclusion & Diversity
管理階層依舊是白人男性的天下。

事實上,從管理階層的組成來看,才能更真實的觀察出一家企業是不是真的做到組成的多元性與包容性,蘋果股東 Tony Maldonado 曾經多次呼籲蘋果採用「加速招聘政策」,來增加領導階層及董事會的多元性,當這項提議遭到蘋果董事會否決。

員工組成多元性,為何遲遲無法提升?

今年一月,蘋果董事會稱這項政策「沒那麼必要,因為我們已經對於包容性和多樣性做出了承諾,也多次倡議這兩項標準,我們所做的努力都有符合這些倡議內容,在我們的網站上都可以看到這些資訊。」

蘋果在全球擁有13萬員工,成為指標或被用放大鏡檢視這些標準都在所難免,雖然蘋果近年逐漸針對企業員工的組成多樣性展現努力的誠意,但據傳員工流動率很低,也間接導致多元比例無法快速提升的原因之一。蘋果將這份分析報告公開在「多樣性和包容性網站」上,比較可惜的是除了性別、族群,並沒有看到蘋果針對殘疾員工、年齡、LGBTQ族群、交叉身份等數據做出進一步分析。

Diversity
除了性別、族群,並沒有看到蘋果針對殘疾員工、年齡、LGBTQ族群、交叉身份等數據做出進一步分析。
圖/ shutterstock

矽谷性別歧視問題仍嚴重

除了關心員工性別、族群組成比例,一家企業能不能讓每位員工都感受到舒服、尊重也相當關鍵,不只是蘋果,事實上許多你我熟悉的矽谷科技公司都曾面臨性別風波。

今年八月,Google一名男性工程師在公司內部論壇發布文章,稱「女性因先天差異,無法在科技界和領導工作有突出表現」,主張天生的生理差異讓女性在科技界和領導上沒辦法有突出表現,並認為比起以性別和種族作為政策目標、將多元性別視為政治正確,更應該注重「意識形態多元」。

言論一出引發外界輿論激烈論戰,Google多樣性、廉正與治理副總裁布朗(Danielle Brown)也發信譴責「這並非我或這間公司所同意、推動或鼓勵的。」重申Google對多樣性的立場:「我們的信念相當明確,多樣性和包容性對我們的成功至關重要。我們會繼續堅持下去,長久致力於此。」

另外,九月也傳出三名Google前員工指控老東家長期以來存在男女員工同工不同酬文化,且在同樣工作能力、條件下,男女員工獲得升遷的機會也有所差異,並向Google提起集體訴訟。

Google發言人西格里安諾(Gina Scigliano)表示,在相同的條件下Google所支付給女性員工的薪水,達到男員工的99.7%,除了否任前員工指控,也表示:「我們非常努力為每位員工創造良好的工作環境,以及提供每位員工發展的機會。」

Diversity
革命性的改變雖然不可能一朝一夕就發生,但從蘋果願意成立專門的部門,甚至定期公開統計數字來看,已經起了很好的帶頭作用。
圖/ shutterstock

此外,今年七月《紐約時報》揭露女性在科技圈工作曾被投資者及創業導師性騷擾的內幕,知名矽谷種子加速器500 Startups創辦人Dave McClure,因被指控性騷擾女性創業者,宣布離開自己一手創立公司的管理職,讓矽谷蒙上一層性騷擾的陰影。

從近期的新聞話題來看,矽谷乃至於整個科技產業要完全落實性別、種族的多樣性、包容性,恐怕還需要更多的努力與支持,革命性的改變雖然不可能一朝一夕就發生,但從蘋果願意成立專門的部門,甚至定期公開統計數字來看,已經起了很好的帶頭作用。

關鍵字: #Apple #企業文化
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從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?
從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?

當許多企業還在討論 AI 能做什麼,富邦人壽更關注:AI 如何被第一線同仁使用?而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場,成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」?

保險理賠為何難以AI化?答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程,理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式:從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據,每份文件不同醫院格式都不同,內容還充滿專業醫療術語;理賠人員不僅必須理解文件內容,還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識,才能做出適當判斷。

更複雜的是,就算是相同疾病或手術名稱,不同案件背景也可能導致不同理賠結果,因此,理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作,很難透過傳統自動化工具處理。

近年來,隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進,以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力,如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承,成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考:如果AI無法取代專業判斷,是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間,讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作?這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會,理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案,並在主管支持與跨部門合作下,於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法,也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員,深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線,成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

富邦人壽
富邦人壽理賠智慧助理透過黑客松加速落地!數位時代專訪團隊成員郭乃瑀 (左上)、 王羽藍(左下)、陳子聆(右上)、林庭樂(右下),分享過程與收穫。
圖/ 數位時代

AI成功落地的關鍵,不只是模型,還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線,最大的挑戰不是技術,而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出,團隊一開始便深入訪談理賠同仁,發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定,而是協助整理資訊,因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域:手術等級建議、病理報告判讀輔助,以及國外醫療文件翻譯與摘要,目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間,讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步,必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一,團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據,並透過跨部門討論及醫師顧問協作,逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示:「這項工作看似基礎,卻是AI能否提供可靠建議的關鍵,更重要的是,它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識,逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說:「過去遇到新的手術名稱,往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教,現在,透過理賠智慧助理協助,資料搜尋時間縮短50%以上,能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容,理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說:「它會先幫我們整理案件重點,也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據,或分析病理報告內容,都能快速提供參考依據,讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設,金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求,團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄,並持續優化提示詞設計,以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險,確保AI始終在可控範圍內運作。

不過,對富邦人壽而言,上線並不代表結束,而是優化的開始。

團隊發現,理賠智慧助理初期使用率表現亮眼,但隨著時間推移逐漸下降,為了找出原因,團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議,讓其了解,生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益,必須持續蒐集使用回饋、改善建議,進而調整功能設計。

郭乃瑀表示:「根據同仁回饋,團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能,目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力,理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴,其帶來的影響也不再侷限於效率提升,而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示,過去AI專案多半由資訊部門主導,但這次經驗讓大家發現,真正了解痛點的人其實是第一線同仁,因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得,以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現,愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗,如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法,加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言,理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具,而是一次工作方式與文化的改變:從第一線提出需求、跨部門共同打造,到持續優化與回饋機制,AI 不再只是科技部門的工具,而逐漸成為工作現場的一部分,也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。

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