從超市、百貨到大賣場,亞馬遜和阿里巴巴為何在線下買不停?
從超市、百貨到大賣場,亞馬遜和阿里巴巴為何在線下買不停?
2017.11.20 | Amazon

東、西方兩大電商巨頭阿里巴巴和亞馬遜,近來都在做同一件事:投資實體連鎖零售通路。其中,阿里巴巴出手的標的可還不只一家。當然,這兩大巨頭出現相同作為絕不是偶然,而是他們都認清了實體有其不可替代性的事實。

雖然實體零售的銷售額看似逐年衰退,電商營業額則是年年成長,但至今線下零售市場的規模還是比線上大非常多,而對於在各自擅長區域市場的市佔率都已經達到相當大規模的阿里巴巴和亞馬遜來說,往海外開疆闢土是尋求成長突破的一個選項,而另一個選項就是向線下挑戰。

線上到線下,從零開始緩不濟急

然而實體零售或許傳統,卻一點都不簡單。經營實體連鎖通路有近30年經驗的業界高層直言,這些電商再厲害,要想自己一手一腳在線下做出具有規模的連鎖通路幾乎是不可能的事情。因為光是找人、找地就很困難,況且從零開始也緩不濟急。

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亞馬遜推出無人商店Amazon Go引起相當大的市場關注
圖/ Amazon官網

這或許就是為什麼亞馬遜和阿里巴巴相繼推出了如「Amazon Go」這樣酷炫,且話題十足的「無人商店」,解決進入線下必須大量找人和培訓的痛點。相信對於這些像科技業甚過零售業的公司來說,用技術解決問題是他們更熟悉且擅長的作法。但也是因為如此,到目前為止,「無人店」似乎還是比較像個技術展示場域,不是真正為消費者需求而生的存在。

而且從目前這些無人店推出至今都還僅止於示範店也可以猜想,在實際推行上想必遇到了不少困難。或者有實體零售業者也點出,以台灣非現金支付占比還不到2成來看,無人店其實是一個「把80%消費者拒於門外」的解決方案,不符合現實。

無人店推廣不易,併購效益更直接

既然無人商店要在短時間內大量推廣有難度,那對資金不虞匱乏的電商巨人來說,直接併購現成的實體店很自然就成了選項。所以我們看到亞馬遜以137億美元(約合新台幣4150億元)併購了美國生鮮有機超市Whole Foods,而阿里巴巴則是一路入股了中國3C連鎖通路蘇寧、併購中國連鎖百貨商場銀泰商業,還有中國連鎖超市業者三江購物和聯華超市,以及最新宣布以新台幣873億元入股旗下擁有大潤發(RT-Mart)及歐尚(Auchan)兩大中國量販賣場品牌的高鑫零售36.16%股權

當然任何併購都少不了磨合期,更何況線上與線下的整合更是過去未曾有過的事,大家都還在摸索階段。但這一買無疑大大縮短了從線上到線下的距離。一方面,他們藉此踏進了過去在網路上不容易做好的生意,如生鮮市場;另一方面,阿里巴巴和亞馬遜可以將原本必須要用來找地、蓋基礎建設、找人、訓練人的時間和資源,更專注用於找出貫穿線上與線下的路徑,嘗試創造虛實互補的加乘效果。

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圖/ 阿里足跡

又或者,他們也可以將過去在新零售的試驗,在這些既有的實體連鎖通路上快速複製、驗證。試想,如果將阿里巴巴旗下被稱為新零售原生物種的盒馬鮮生營運模式,放進中國446家大潤發和歐尚賣場,可能會產生什麼效果?

而兩大電商巨頭的動作,也不免讓人思考,如果是在台灣呢?誰有能力可以出手進行線上、線下零售通路的整併?

台灣也會有類似的虛實通路整併案嗎?

相對於阿里巴巴和亞馬遜分別有超過4700億美元(約合新台幣14兆元)和5400億美元(約合新台幣16兆元)的身價,台灣電商就算是市值最高的momo也還不到300億元,而台灣較具規模的實體連鎖通路如統一超,市值則是超過2900億元,要以小吃大的難度相當高。

但台灣連鎖通路高層指出,比資金規模更大的問題恐怕是台灣電商公司沒有阿里巴巴和亞馬遜這麼強的技術實力,也不像他們可以大量且高度掌握消費者的金流、物流等全方位情報。因此他認為,就算今天台灣電商有錢可以買下7-11、全家等實體連鎖通路,恐怕也還是做不到阿里巴巴併購線下通路可能產生的綜效。

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momo的市值將近300億元,是台灣電商市值最高的,但這還是不及台灣較具規模的實體連鎖通路規模。
圖/ 吳晴中攝

實際上這點連台灣電商業者自己也不否認,表示這是以台灣為主要市場的小市場現實。業者直言,就像是明明知道AI很重要,但因為可以期待的應用規模、回報規模有限,台灣電商就是很難投入和亞馬遜一樣多的資金去做研發,最終只能選擇市場上成熟的科技。

但台灣不論線上或線下業者,大多都認同虛實整合的方向,並也正在往虛實整合的方向努力。只是在台灣不論是線上業者要併線下業者,或是反過來整併,似乎難度都不低,所以多數業者目前還是以一己之力在虛實整合尋求突破,或者往策略聯盟的方向發展。只是所謂策略聯盟通常都是比較鬆散的結合,合作自然也就很難像併購那樣的緊密了。

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

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陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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