波音開鍘CEO止血！曾大受歡迎的737 MAX客機，為何引爆航空巨頭百年危機？|數位時代 BusinessNext

曾經是世界上最受歡迎單走道客機的737 MAX，卻在連續兩起空難中，奪走346條人命，甚至危及整條「波音產業鏈」，讓歐洲勁敵空中巴士（Airbus）蠶食鯨吞市場。

事件發生以來，波音因為軟體設計瑕疵無法修復，本月初宣布全面停產737 MAX。距離第一起空難發生至今，已經超過一年時間，波音高層始終無法搞定這場危機，就在聖誕節前夕，波音公司宣布執行長米倫伯格（Dennis A. Muilenburg ）遭到撤換，2020年1月13日正式生效，將由現任董事會成員卡爾洪（David L. Calhoun）接任。

這項人事命令，真能帶領波音，走出這場創業103年以來最嚴峻的危機嗎？

只向利潤看齊，公司文化種下悲劇惡果

今年三月以來，波音股價已經下跌超過20%、損失超過90億美元（約2,700億新台幣），執行長米倫伯格（Dennis A. Muilenburg）因為無法解決737 MAX的爛攤子，在本周正式遭到撤換。

回顧2019年，波音公司整體表現深受737 Max影響，在這份人事異動聲明中，波音表示，為了恢復各界對於公司的信心，以及加強組織內部溝通與透明度，期待透過調整高層人事撥亂反正，公司仍對於737 MAX重返服務，充滿信心。

過去一年，執行長米倫伯格（Dennis A. Muilenburg）承受各界許多的指責，他是這整起災難中，萬夫所指的關鍵人物。若要探究波音這場災難，跟波音長期控制營運成本的內部文化，脫離不了關係。

737MAX這款機型，是在上一任執行長詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）任內打造的產品，來自通用資本（GE Capital）的他擁有深厚金融背景，是第一位沒有航空製造業背景的執行長，非常知道如何幫公司賺錢，在2005年就任時，波音的銷售淨利潤不到5%，在他的帶領下，讓波音的投資收益率從20%提升到50%，股價也穩定上漲。

麥克納尼的目標：股東利潤最大化，這樣的文化就成為管理者與第一線工程師，在工作上依循的準則。

為維持公司營運績效，波音開始竭盡所能節省成本開支，《彭博社》曾在報導中指出，波音把737 Max的軟體系統，以時薪9美元，外包給印度工程師，負責軟體開發、測試。波音高層認為，自己已經是一家上百年歷史的飛機製造商，多數產品都已經成熟，不需要大量資深工程師，從2013年起，便陸續裁撤美國數千名工程師與技術人員，以此控制公司營運成本。

波音的競爭對手空中巴士（Airbus），在2010年推出新世代單走道客機A320Neo，採用節能引擎Leap，因為良好的燃油效率，成為許多航空公司購機首選，就連將開航的星宇航空，也採用同系列的客機A321neo。（張國煒為何說A321neo是正確選擇，從波音財報看K董決策）

波音當時為了不錯失市場機會、節省開發成本，麥克納尼決定用舊的737機型設計，直接搭配Leap引擎推出產品，但這當中有個大問題，舊的737機型並不完全適合Leap引擎。《彭博社》認為，種種節省成本的作法，都讓波音在研發飛機時，無法貼近實際需求。

宣布無限期停產737 MAX，波音產業鏈陷入危機

波音737是一款非常受業界喜愛的單走道客機，是波音專為中短途航程設計的產品，737 MAX則是737家族的第四代機種，擁有高燃油效率、高載客彈性等特色，推出以來更成為公司金雞母，截至今年11月，訂單超過4,500架，生產線排程一路排到2026年，是波音力推的新世代機種。

不過從去年（2018）10月開始，印尼獅子航空（Lion Air）、衣索比亞航空（Ethiopian Airlines）的737 MAX相繼發生事故，導致346人不幸喪生，這款機型從今年三月起全球停飛，鑑識人員指出，事故的發生與「攻角感測器」、「自動防失速系統」的設計瑕疵拖不了關係。

這兩起致命空難，引爆「波音產業鏈」空前危機。

飛機生產需要時間較長，位於西雅圖南部的波音倫頓（Renton）工廠，累積訂單已經排到2026年，因為波音內部遲遲無法解決問題，攸關人命安全，航空公司不是選擇自主停飛，就是取消737 MAX訂單，工廠累積大量無法交機的飛機，《數位時代》今年四月實地走訪波音倫頓（Renton）工廠時，已經能看見許多等待塗裝的737 MAX客機停在機坪上，生意更被競爭對手同類型客機A320Neo機型搶走。

眼看著737 MAX問題遲遲無法修復，日前美國聯邦航空管理局（FAA）對外表示，2020年不會核准復飛。這個月初，波音董事會做出決議，將從明年一月起，無限期暫停生產 737 MAX 系列客機。國際信用評級機構穆迪（Moodys）認為，停產的決定將造成波音重大損失以及長期風險，隨即將波音的信用等級，從「A2」調降至「A3」。

波音目前在全球約有15萬名員工，光是去年整年的營收就高達1,011億美元（約3兆元新台幣），支撐飛機生產的全球供應商，更是超過600個，停工的決定不只影響波音本身，更牽動整條「波音產業鏈」無數的家庭生計。

波音強調，生產線停工只是過渡時期作法，737 MAX生產線上的1萬2,000名員工，不會放無薪假，更不會被資遣。

民航機生產商的任何決定，都關乎成千上萬的人命，過度追求企業利潤，反而忽略最基本的細節，種種過度節省開支的策略，都是種下737 Max悲劇，以及波音創業103年以來空前危機的惡果。《彭博社》評論，被撤換的執行長米倫伯格當然有必須負的責任，但更像是企業文化缺陷中的代罪羔羊。

新接任的卡爾洪（David L. Calhoun），過去曾擔任公司董事長達10年的時間，是管理階層中的老面孔，他是否能大力改革波音，外界都在看。

參考資料：Bloomberg、Boeing、CNBC

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責任編輯：陳映璇

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。